万豪国际经历近百年的发展和沉淀，成为全球规模最大的酒店管理集团，亦为国内各大酒店集团学习与追赶的标杆。截至2021年底，万豪国际在全球139个国家和地区经营30个品牌共7,989家酒店，拥有超过1.6亿会员，旗下品牌矩阵完备，包含如丽思卡尔顿、威斯汀、万怡等不同档次的全服务及有限服务酒店。凭借深厚的品牌底蕴、广受欢迎的会员体系以及轻资产模式下全球范围的扩张，公司打造出独特的高毛利、强韧性的商业模式。截至4Q21，公司管理经营/特许经营的加盟业务占比达98%，调整后EBITDA margin达到67%，同时疫情下季度RevPAR稳步回升，4Q21已恢复至2019年同期的81%。我们认为万豪的发展路径对国内酒店集团未来通过不断内生增长与外延并购实现品牌矩阵全覆盖、打造与整合自有会员体系、提升后端经营管理效率均具有较强的借鉴意义。基于目前国内酒店市场方兴未艾，龙头企业蓄势待发的产业发展阶段，我们看好中国酒店集团未来有望走出“类万豪”且具有中国特色的轻资产、高利润率、国际化的发展模式。

摘要

优秀“产品+服务”打造品牌力，奠定轻资产扩张基础。通过内生增长和外延并购的双轨增长模式，万豪打造出兼有历史底蕴和时代活力的品牌矩阵，满足不同用户的商务、休闲需求，相较于产品结构相近的希尔顿，RevPAR始终处于领先位置（2019年，万豪：117美元，希尔顿：110美元）。我们认为万豪优秀的产品口碑+服务品质为其轻资产扩张奠定了坚实的基础。

万豪旅享家：打造让会员引以为豪的会员体系。自1997年推出“万豪礼赏”后，会员人数与日俱增，2019年2月，万豪完成了喜达屋SPG俱乐部、丽思卡尔顿礼赏和万豪礼赏三大会员体系的整合，打造全新会员体系“万豪旅享家”，4Q21公司拥有超过1.6亿会员，直销比例达到76%。我们认为强大会员体系能够有效提高用户复购率，成为吸引加盟商的关键因素。

数字化引路，效率为王。公司持续加码数字化发展，如利用数字化在线预定系统，相比于OTA能够帮助门店提升6%-9%的利润率，平均每1.5间夜的预订能够节约18-26美元的成本；后端整合效率不减，在2016年完成了对相对低基数利润率的喜达屋（2015年EBITDA margin：37%）的并购后，万豪整体调整后EBITDA margin仍然由2015年的60%提升至2017年的63%。

财务与估值

公司2019-2021年分别实现营收209.7、105.7、138.6亿美元，同比增长1%/-50%/31%。疫情后万豪的营收和利润均受到较大影响，但得益于公司的强大韧性，净利润已于2Q21转正，2021年全年实现净利润11亿美元，调整后EBITDA22.8亿美元。公司当前市值约为610亿美元。

风险

疫情下RevPAR恢复不及预期；全球范围内规模扩张受阻。

正文

历史发展：长期的探索与沉淀，成就卓越的全球酒管龙头和成熟的美国酒店市场

万豪国际：全球首屈一指的国际酒店管理公司

从汽水店到全品牌、国际化的全球酒管龙头

万豪国际创建于1927年，2016 年万豪国际成功收购喜达屋酒店集团后新增约38万间客房，一跃成为全球规模最大的酒店集团。截至2021年底，万豪国际在全球经营30个品牌共7,989家酒店，遍布139个国家和地区，拥有超过1.6亿忠诚会员，是全球首屈一指的国际酒店管理公司。

万豪国际的发展历史可大致分为以下四个阶段：1）1927-1940s起步餐饮探索连锁化经验：从餐饮业起家，于餐厅经营中积累了一定“连锁化+标准化”的管理经验；2）1950-1980s规模扩张并探索多元业务：第一家汽车旅馆的开业标志着万豪开始进军住宿行业，邮轮、旅行社、主题乐园等多元业务探索均以失败告终，为万豪专注住宿业务积累一定试错经验；3）1990-2000s多重危机下逆势扩张：经历了公司债务危机、2001年911事件、2008年金融危机等多重考验，万豪实现轻重资产分离，开启轻资产逆势连锁扩张的道路；4）2010-2020s内生外延加速国际化步伐：专注打造奢华酒店，收购喜达屋进一步丰富品牌矩阵、扩大国际版图。

内生+外延丰富品牌矩阵，规模优势稳固龙头地位

万豪旗下共有30个酒店品牌，主打奢华高端定位。万豪品牌矩阵共分为奢华、高档、精选和长住四个不同等级，分别对应不同品牌定位和服务标准，其中奢华酒店和高端酒店的房量占比达52%。针对不同的品牌特性，万豪采取适合的服务方式，从全服务酒店拓展至有限服务酒店、精品时尚酒店、软品牌酒店等各细分市场，满足消费者和加盟商的差异化需求。

万豪位列全球酒店集团规模与市场占有率第一。得益于万豪长期以来内生外延的规模扩张，在全球酒店行业权威媒体《HOTELS》杂志公布的2020年“全球酒店225强”榜单中，万豪国际行业龙头地位仍然稳固，凭借超过142万间客房位列榜首。根据STR数据显示，2021年万豪国际在美国酒店市场中的市占率最高，约为16％。

美国酒店业：高连锁化率的成熟住宿市场形态

1800s-1980s：兴起、发展、扩张、整合

通过梳理1980s之前的美国酒店业历史，我们认为可将其大致分为四个发展阶段：1）缓慢兴起阶段（1800s-1900s）：美国酒店业最先以豪华饭店的形式出现，仅服务于贵族阶层；2）野蛮生长阶段（1900s-1940s）：1908年第一家商业酒店在美国纽约州诞生，酒店逐渐由贵族特权的社交休闲场所转变成为平民大众提供住宿及相关服务的场所，与此同时，交通革命降低了出行成本，居民流动性及异地住宿需求增加，酒店迎来快速增长；3）跑马圈地阶段（1940s-1970s）：20世纪40年代美国经济复苏的背景下，汽车保有量激增，飞机出行逐渐成为常态，“大众旅游”时代到来，汽车旅馆成为标准化酒店的雏形。资本开始涌入，特许经营模式成为各大酒店经营模式首选，国内扩张速度加快；4）存量整合阶段（1970-1980s）：20世纪70年代美国酒店业供给逐渐饱和，开始进入存量整合、结构优化的时期，根据CEIC数据，美国酒店物业数量从1977年的5.19万家下降至1989年的4.43万家。期间酒店集团大举兼并收购，行业集中度得到提高，而后开启全球化扩张时代。

1990s：酒店行业动因重塑，连锁化率持续提升

酒店业发展主要由宏观经济波动、行业供需结构、融资便利性等多个因素共同驱动：

1）1980年代末-1993年：经济低迷、需求萎缩，酒店重资产模式弊端凸显。1980年代美国银行发放大规模的房屋贷款，80年代后期随着土地和房产价格跳水，银行信用体系受创、贷款利率上升，融资便利性下降，酒店集团的资金链紧张，凸显出自营模式下持有过多重资产的风险和弊端；叠加全球石油危机的影响，美国经济增速下滑，消费者信心受损，消费意愿与出行需求低迷，美国酒店行业供给增速有所降低，但仍高于需求增速，酒店行业遭遇发展瓶颈。

2）1993年之后：行业需求反弹，REITs成为酒店轻资产发展新动因。伴随着经济回暖与需求复苏，群众出行需求增速超出供给增速；贷款利率有所下调，加之REITs（不动产信托投资基金）加速发展，成为酒店集团重要的融资渠道，有效地盘活资产、形成良好的现金流循环，根据Statista数据显示，美国REITs市值从1990年的87.4亿美元增长至2000年的1,387.2亿美元，CAGR达31.8%。以万豪为代表的国际酒店集团借力REITs进行轻资产连锁扩张，美国酒店连锁化率在1990年代大幅提升。万豪在遭遇债务危机后于1993年实行轻重资产分拆，借助REITs将原业务拆分为万豪国际和万豪地产两部分，把自有酒店重资产剥离至万豪地产并进行资产证券化，回笼现金流顺利度过债务危机。万豪国际则主要保留轻资产业务、进一步开放特许经营，以更低的资本密集度加速连锁业务发展，特许经营门店占比由1990年的19%增长至2000年的56%，美国酒店连锁化率从1990年的59%提升至2000 年的67%。

21世纪：商业模式基本成型，行业受经济波动影响明显

21世纪酒店行业景气度与主要宏观经济事件高度相关。进入21世纪后，主要国际酒店集团凭借基本成型的商业模式，通过自建或并购扩充品牌矩阵，打造自有会员体系，与加盟商签订管理经营或特许经营合同进一步进行轻资产扩张。美国酒店行业景气度受宏观经济波动影响明显，主要经历了2001年“9·11”恐怖袭击事件、2008年全球金融危机、2020年全球新冠肺炎疫情三次下滑周期，但受益于需求的强劲复苏，酒店行业在三次下滑周期后反弹明显，RevPAR进入显著的上行通道。

行业特征：规模庞大的高连锁化率、高集中度成熟市场

经过长期历史发展与沉淀，美国酒店业市场容量大、连锁化率高、市场较为集中。根据Statista数据，美国酒店业市场在2019年达到了2,107亿美元的规模体量，在新冠疫情影响下行业收入下降明显，2021年预计恢复至1,330亿美元。根据盈蝶咨询，2020年全球酒店平均连锁化率约为41.9%，而美国酒店连锁化率达72%以上，且市场集中度较高，根据STR数据，2021年美国酒店市场前五名的酒店集团（万豪国际、希尔顿、温德姆、精选国际、洲际酒店）所占市场份额达到53%，龙头企业的规模优势明显。

美国酒店供给呈现“橄榄型”结构，奢华酒店储备房量占比高。根据STR数据，4Q21美国中高端酒店、高端酒店的房量供给分别达到118万间、87万间，供给结构大致呈现“橄榄型”，从各等级储备房量占此等级的现有房量比例来看，奢华酒店的占比高达8.9%，领先于高端酒店的4.9%，而经济型酒店仅有0.8%，体现出酒店供给进一步向高端以上等级转移、扩张的趋势。

商业模式：轻资产模式加速连锁扩张，提高盈利能力

轻资产助力连锁扩张，国际版图扩大、疫后强劲恢复

万豪集团采用轻资产的运营模式，以加盟为主输出品牌管理。万豪通过与酒店业主签订管理合同或特许经营合同，提供相应的管理服务、运营服务、品牌授权服务等。截至2021年底，集团下自有或租赁的门店及房间占比均仅1%，而管理合同和特许经营的业务的门店、房间数占比达到了98%，且近年来特许经营酒店的占比持续提升，门店占比从2016年的67%增长至2021年的74%，房量占比从2016年的53%增长至2021年的61%。

万豪国际立足于本土优势，逐步扩张国际版图，位于北美以外的门店和房量占比逐渐提升。尤其是于2016年收购喜达屋后，北美以外的门店占比由17.7%跃升至25.5%，并逐年上升至2021年的27.7%。万豪集团于2021年新签约的管理合同和特许经营合同中（599家门店，约92,000间房），超过50,000个房间位于美国和加拿大地区以外；截至2021年底，集团超半数的储备门店亦位于美加以外，万豪的国际版图进一步扩张。

开源节流应对新冠疫情，后疫情时代强劲复苏、扭亏为盈。疫情发生后，万豪采取各种削减成本措施如高管降薪50%、减少员工工时等，暂停股利分红和股票回购以保证财务灵活性。后疫情时代，随着休闲旅游和商务需求逐渐复苏，万豪集团整体RevPAR于4Q21强劲反弹至91美元，每季度较2019年恢复程度逐步攀升，并于2021年整体实现扭亏为盈。

强韧性、高毛利的加盟业务铸就万豪卓越的盈利能力

业务模式：直营门店占比低，以加盟为主输出品牌管理

加盟业务是万豪国际最主要的净收入来源。2016年至2020年，万豪国际的各毛收入来源中，费用返还收入占比均达到70%以上，是毛收入的主要组成部分。费用返还是指在酒店管理合同和特许经营模式下，万豪收到来自酒店业主的成本费用报销，这部分成本主要包括员工工资和相关费用返还。其中，员工工资主要是万豪集团支付的派遣至各加盟门店工作的员工薪水，万豪再从酒店业主处取得报销；相关费用返还主要是酒店营销、运营中央预订系统、保险项目等产生的相应成本。费用报销时不收取加成，因此费用返还收入对万豪集团不贡献利润，当期产生的损益来自费用支出和收入确认的时点差异。我们认为相关费用返还实际上使加盟商分摊了部分集团品牌运营和维护的成本，虽不贡献毛利，但一定程度上体现了万豪强大的议价能力。扣除费用返还收入后，2021年基础管理费、特许经营费、奖励管理费、直营店收入占比分别为19%、51%、7%、23%（疫情前2019年占比分别为：22%、37%、12%、29%）。

美国以外地区奖励管理费条款灵活，疫情下更具韧性。管理费收入包括基础管理费和奖励管理费，是万豪集团向签订管理合同的业主收取的管理服务费和使用万豪酒店品牌名称的品牌授权费，其中基础管理费按酒店收入的百分比收取，奖励管理费按酒店利润（GOP）百分比收取。经营毛利润即GOP（Gross Operating Profit），由酒店收入（客房、餐饮及其他收入）扣除酒店成本（客房、餐饮及其他成本）和变动费用（人工费、能源费、营销费、基础管理费等）所得。奖励管理费的收取存在一定的地区差异，在美国、加拿大、欧洲、加勒比和拉丁美洲，奖励管理费以特定业主提成后的经营净利润为基准（例如，要求酒店管理集团只有在业主获得10%的历史投入收益后，方可收取基于GOP的30%-50%的提成），而在中东、非洲、亚太地区则主要以特定业主提成前的经营毛利润为基准，即产生GOP的第一刻即可收取奖励提成。我们认为在中东、非洲、亚太地区，加盟商更青睐万豪强大的的品牌影响力，也更愿意接受其所附带的更高收费标准，这种更加灵活的提成模式使得万豪在美国和加拿大地区以外的管理经营收入在疫情影响下更具韧性。2020年，万豪仅有8%的奖励管理费来自美国和加拿大地区，收取奖励管理费的酒店比例从2019年的57%骤减至2020年的3%，美加以外的其他地区的下降幅度更加温和，收取奖励管理费的酒店比例从81%下降至56%，贡献了92%的奖励管理费收入占比。

特许经营是万豪集团的重点业务和扩张利器，扣除费用返还后收入占比超五成。万豪集团和酒店业主签订特许经营合同，允许业主使用万豪的酒店品牌和运营系统，同时向联名信用卡、分时度假项目和长住项目提供品牌授权服务，并收取特许经营费。特许经营模式具备轻资产模式利于扩张、无需参与酒店日常管理、合约期内能获取较为稳定的收入来源等优点。由于特许经营收入主要基于门店收入而不是利润，导致2020年在疫情影响下特许经营费仍较为稳定。根据我们测算，2018-2021年万豪的加盟费用率（基础管理费+奖励管理费+特许加盟费/加盟酒店整体收入）在12-14%左右。

2016-2021年，万豪直营门店比例保持在1%的较低水平。酒店直营模式对初始投入、运营水平要求较高，扩张速度较慢，且需自行承担较高的经营风险。2021年万豪国际整体直营门店、房间占比均仅1%，扣除费用返还后的直营收入占比为23%。

盈利能力：加盟业务驱动毛利增长，财务指标领先竞争对手

万豪加盟业务低成本扩张，是集团毛利增长的主要驱动因素。万豪集团毛利润可分为管理合同 和特许经营毛利、直营店毛利及可报销费用收支差异。其中直营门店规模稳定，直营店毛利波动幅度较小；可报销费用收支差异由于主要受成本投入和收入确认的时点差异影响，无明显趋势；管理合同和特许经营业务毛利在疫情前则保持增长态势，是集团毛利增量的主要来源。

轻资产加盟模式以及强大品牌力带来高利润率，单房净利贡献领先同业。新冠疫情发生前，万豪调整后EBITDA一直保持较高水平，疫情后的盈利恢复得益于成本控制和需求复苏，集团于2021年扭亏为盈。近四年万豪单位房间贡献净利水平均高于希尔顿，2021年单位房间贡献净利达743美元/间，是希尔顿的两倍左右。万豪的调整后EBITDA利润率、净利率也总体领先于希尔顿，呈现出高质量的盈利水平。

竞争优势：品牌底蕴筑底，会员体系提留存复购

万豪国际的核心竞争力铸就了其卓越的盈利能力，我们认为万豪的竞争优势主要有以下三点：1）精益求精的产品打磨和无形服务打造万豪强大的品牌力，奠定其轻资产扩张的基础；2）强大完整的会员生态体系深度绑定忠实客户，有效提高会员复购率和留存率，构筑品牌护城河；3）持续加码数字化建设、收购后有效整合提高整体运营效率。

优秀“产品+服务”打造品牌力，奠定轻资产扩张基础

万豪国际通过不断自建和收购酒店品牌，内生外延为覆盖奢华、高端、精选、长住不同档次的30个酒店品牌，构筑起强大的品牌矩阵，能够满足不同层次消费者的细分需求，更加凸显集团下各子品牌的溢价和总体品牌组合的多元价值，酒店版图更以无可比拟的深度和广度纵横全球。在美国酒店消费者满意度指数调查中，万豪的满意度常年位列TOP2。

蕴含独特深厚的历史文化基因，打造奢华的品牌调性。万豪旗下经典品牌从诞生时就伴随着独特的基因和底蕴，加之随着时间推移不断注入的创作灵感和品牌故事，造就其无可比拟的话题性和辨识度，吸引更多休闲和商务的旅行者选择万豪作为出行下榻的酒店甚至是旅行目的地。万豪以奢华的品牌调性重新定义住宿业，为全球的顾客提供自由且奢华的旅行方式和生活格调。

培育五个适用于翻牌的酒店品牌且卓有成效。万豪精心培育了五个适用于翻牌的酒店品牌，包括豪华精选（The Luxury Collection）、傲途格精选（Autograph Collection Hotels）、臻品之选（Tribute Portfolio）、福朋喜来登（Four Points）、德尔塔酒店（Delta Hotels），覆盖奢华、高端、精选等级。翻牌品牌灵活自主的特点吸引更多翻牌的加盟商加入万豪集团，2017-2021年五大翻牌品牌房间增速均高于其他品牌增速，同时为万豪全球会员提供了更多个性化的住宿选择。根据公司2019年分析师大会资料，北美地区的30家傲途格精选酒店在翻牌后12个月的平均RevPAR比翻牌前12个月高出22%，软品牌模式对翻牌酒店的品牌升级卓有成效。软品牌是酒店集团输出标准连锁品牌以外的重要补充，是在竞争激烈的连锁市场中拓展份额的关键途径，2021年万豪集团21%的新增房间和27%的新签约房间来自于翻牌酒店。

万豪的无形服务体现在客户至上的服务理念和高标准的管理体系。万豪一贯秉持“以人为本、追求卓越、勇于创新、诚实正直、感恩回报”的核心价值观，深入洞悉客户需求，并于疫情期间推出更灵活的退改政策和会员政策。高标准的管理体系输出使顾客能够在各地的万豪酒店享受到一贯的高品质服务；从“人服务于人”的角度保障员工关怀，从而使员工为酒店宾客奉上更优质周到的服务。不断积累的无形服务管理经验夯实了万豪的服务质量，完善万豪的运营与服务体系，在产品打造的基础上进一步提升万豪的品牌力。

万豪强大的品牌力为其轻资产扩张奠定基础。截至4Q21，万豪在国际主要酒管集团中规模位居前列，拥有广阔的国际版图和充足的储备房量。轻资产运营模式下，连锁酒店扩张依赖于与加盟商的合作，在双向选择的过程中，加盟商看重酒店品牌能够带来的价值加成，包括RevPAR溢价、酒店自有预订系统、先进的管理经验、对物业本身的增值效应等。万豪通过长期的品质打磨和沉淀，加之主打奢华高端定位，相对于竞争对手呈现出更高的RevPAR溢价。

强大的会员体系深度绑定忠实客户，构筑品牌护城河

万豪自1997年推出“万豪礼赏”酒店常客计划后，会员人数与日俱增，2019年2月，万豪完成了喜达屋SPG俱乐部、丽思卡尔顿礼赏和万豪礼赏三大忠诚会员体系的整合，在原有的会员等级基础上增加了新的会员等级，对各等级权益整合形成更加科学的体系，打造全新的忠诚度计划“万豪旅享家”，至今拥有超过1.6亿忠诚会员。在酒店品牌竞争日趋激烈的大背景下，万豪强大会员体系成为用户忠诚度的重要培养途径，有效地提高用户留存率和复购率，并成为吸引加盟商的重要基石。

会员生态体系深度绑定用户群形成复购，积分流转相应的收入确认方法清晰。用户通过入住万豪旗下酒店、使用联名信用卡等方式赚取积分，积分可用于兑换住宿、升级客房、兑换机票和航空里程等，形成完整的会员生态体系，激励用户对集团下的产品进行复购，从购物、餐饮、住宿、出行等方面多维度服务于会员的出行需求，使用户适应于特定品牌下的全场景出行服务，增强会员粘性。万豪的管理合同或特许经营合同中规定，顾客消费获得积分时，酒店需要按月向集团支付相应比例的现金补偿；在顾客使用积分兑换权益时，万豪在“费用返还”科目确认这部分现金补偿的收入，基于积分对应的价值、估计积分兑换率来计算确认收入的金额。

联名信用卡成为万豪会员体系内的重要支点。万豪和摩根大通、美国运通和其他国际合作伙伴均有发行联名信用卡，联名协议规定，在合同起始时由联名方向万豪支付一笔固定费用，而后按月支付基于以下标准的可变费用：1）信用卡福利体系内发放的免费住宿天数；2）忠诚会员购买的积分点数；3）持卡者的消费情况。万豪将品牌授权费计入特许经营费，并在“费用返还”科目中确认其余的收入。用户开卡即可享有万豪积分奖励和特定的持卡福利，使用户和万豪会员体系深度联结，用户对万豪联名信用卡的青睐亦体现了万豪品牌的强大吸引力。在疫情影响下2021年万豪的联名信用卡收入仍达4.28亿美元，较2019年增长4%。

直销比例逐步提升，会员体系打造私域流量。非连锁酒店由于缺少自有会员体系和预定渠道，订单来源主要依赖于OTA等第三方平台的引流，而三方平台的抽佣比例较高，提高了获客成本、侵蚀酒店业主的利润。万豪的会员体系在公域流量之外为集团输送稳定的私域流量，构建起品牌自身的护城河。2017年至2021年，万豪直销渠道订单贡献占比由70%进一步提升至76%，在疫情影响下休闲旅游需求恢复仍依赖于OTA，2021年来自OTA的预订较2017年略微上升至14%，其他渠道中包括主要包括与协议客户的全球分销系统GDS（Global Distribution System），受商务旅行需求收缩的影响，占比下降较为明显。

持续加码数字化建设，提高运营效率

打磨改进数字化预订系统，在为宾客提供优质预订体验的同时降低预订成本。万豪官网和手机APP上能轻松进行会员注册和酒店预订，提出“最低价格保证”增强消费者对官方渠道的信心；通过各种方式与顾客进行数字化互动，如自助入住与退房、在线服务、手机房卡等；通过提供更多目的地选择、优化搜索界面等打造简单高效的数字购物和预订体验。价值传递角度，官方的优质预订体验较大提升了顾客满意度，增强消费者对万豪品牌形象的认知；成本效益角度，万豪的自有预订系统集中管理酒店空余房量，在具有成本效益的情况下接受来自第三方渠道的订单，最小化每个房间的预订成本。根据公司2019年分析师大会资料，相较于OTA订单，直接数字渠道（通过官网、APP预订）的订单能够帮门店提升6%-9%的利润率，平均每1.5间夜的预订能够节约18-26美元的成本。

通过收购加速全球布局，有效整合提高运营效率。万豪收购新酒店品牌后通过整合会员体系、发展战略、顾客反馈系统、运营流程、财务平台、分销渠道与客户资源等方面提升经营效率，扩大规模优势。经典品牌如Residence Inn、丽思卡尔顿的房量在被万豪收购后房量都实现了数倍的增长，助力全球扩张；万豪收购喜达屋后，在2015年喜达屋的低基数利润率基础上，2017年万豪国际的净利率仅略微下降，调整后EBITDA利润率实现增长，反映出万豪卓越的整合能力和提效能力。

建立完整的服务标准体系，培养较强的管理执行力。每一家加盟万豪的酒店都能够获得专业的运营知识、使用相关的运营工具以及参加培训，使万豪在规模扩张的同时能够将一致的服务标准渗透入每一个品牌中。万豪通过消费者反馈情况评价各品牌的服务效果，主要通过消费者推荐系数来衡量。万豪收购喜达屋后，将万豪的客房管理、维护保养、餐饮质量等方面的运营标准落实到酒店的执行层面并做适当调整，2018年喜达屋品牌的消费者推荐系数整体上升了130个基点，以喜来登为例，2018年的主要服务指标均得到显著改善，其中消费者推荐意愿较2017年上升了150个基点。

万豪的发展路径之于中国酒店龙头的标杆意义

相较于美国酒店市场，中国连锁化率、市场集中度以及产品结构具有较大的提升空间。根据盈蝶咨询，近年来我国酒店业的连锁化率、市场集中度逐渐提升，2020年连锁化率、前五大酒店集团市场份额分别达到31.5%、16%，但较美国酒店行业（2021年连锁化率72%，CR5份额53%）仍有一定差距。对标美国酒店行业“橄榄型”供给结构，目前我国整体酒店供给还以经济型为主（2020年经济型酒店占比为74%），呈现“金字塔型”供给结构。但近年来中国连锁酒店正经历快速的产品升级，据弗若斯特沙利文报告，2015-2019年中档连锁酒店和中高档连锁酒店的复合增长率分别为39.8%和43.3%，远超经济型的12.4%。

万豪国际的发展路径是我国连锁酒店集团的重要标杆。万豪国际在品牌打磨、运营模式、规模扩张、会员体系等方面的成功经验均对国内酒店龙头有着重要的借鉴意义，我国三大酒店集团华住、锦江、首旅均通过不断内生增长与外延并购实现品牌矩阵全覆盖，同时打造与整合自有会员体系，提升直接渠道销售占比，深度绑定用户群，提升品牌粘性，并同时试图提升经营效率，做大规模、成为全球领先的酒店集团。

风险提示

疫情下RevPAR恢复不及预期。2022年全球从新冠疫情复苏的态势不变，但仍存在不确定性，大中华区作为万豪亚太地区重点发展的市场，在1Q22仍受到疫情反复的影响，酒店行业3月整体RevPAR出现了下滑趋势，2022年全球范围内恢复仍存不确定性。

全球范围内规模扩张受阻。公司未来的业绩增长仍将依赖于在各个地区的规模扩张，但个别新兴市场的高端酒店领域竞争可能加剧，影响其持续规模扩张的速度。

文章来源

本文摘自：2022年4月20日已经发布的《万豪国际：品牌底蕴深厚的全球旅享家》