摘要

摩根士丹利成立于1935年，金融危机后成为银行控股公司，70年代开始发展财富管理业务，通过内生增长和外部收购逐步成长为全球顶级财富管理机构，2020年财富管理收入191亿美元（2013-2020 CAGR 7.7%），AUM近4万亿美元（2013-2020 CAGR 11.1%）。其业务成功主要源自高端的目标客群定位、精细分层的客户服务体系、优秀的成本管控能力以及深度应用科技能力。中国财富管理行业仍处于发展初期，参与机构仍然处于能力建设的窗口期，其业务发展历程可能在客户经营策略、产品服务体系、组织架构体系、科技应用能力等方面为国内综合金融服务机构提供经验参考。

高端客群定位与精细分层经营。财富管理客户以高端客户为主，2018年可投资资产100万美元以上的客户占比82%，且增长更快。公司为客户提供全谱系产品服务，始终坚持分层客群经营，服务模式人工参与度、产品和服务的丰富性与定制化程度都随客户资产增加而增加。公司得以在保证客户体验的基础上提升高费率产品渗透率。

优秀的成本管控能力。2020年摩根士丹利客户资产成本率为44bps，低于瑞银，2008年以来大幅下降46bps，主要体现于非薪酬成本的减少。核心举措包括引入更高效率的科技工具替代高成本的线下网点和投顾、整合中后台服务功能与流程以消除冗余成本等。

高效的内部协同与薪酬激励撬动智力资本。1）财富管理、资产管理和机构证券部门通过制度安排实现内部协同，赋能资产捕捉、产品创设、客户推介和观点共享等重要价值链。2014-2018年每年财富管理净流入客户资产的14%来自机构证券推介。2）财富管理部门主要采用公式化薪酬将投顾薪酬与业绩高度挂钩，辅之以灵活多样的激励性薪酬和福利。2020年部门人均薪酬69万美元，是公司人均薪酬的2.2倍。

传统牌照植入科技基因，内生+外延推动数字化发展。公司着重科技能力提升，科技投入占营收比例高达9%~，打造出多款数字化工具促进资源整合与服务效率提升。外部收购是传统牌照持有者难以实现内部变革时的破局之选，2020年公司收购互联网券商E*TRADE以提升一般客群渗透率，发掘财富管理成长的第二曲线。

风险

全球宏观经济下行对投资收益造成压力

正文

财富管理业务发展史回顾，从0到N

财富管理业务发展史回顾

摩根士丹利成立于1935年，起初因《格拉斯-斯蒂格尔法》而从摩根银行中独立出来成为一家纯粹的投资银行，总部位于美国纽约曼哈顿，业务高度国际化，为政府、机构和个人提供资本咨询、筹集、交易、管理及配置服务等众多服务。摩根士丹利财富管理业务可以追溯到20世纪70年代，70-90年代财富管理业务形态主要以代销资管产品。20世纪70年代-90年代，美国经济发展、证券市场繁荣和个人可投资资产增加、大量养老金入市驱动泛资产管理需求迅速增加，同时利率市场化、交易佣金自由化、金融创新等外部环境促使金融机构纷纷寻求转型，供需两端共同推动大资管行业、包括财富管理行业的快速发展，投行以代销资管产品的形式参与其中。摩根士丹利分别于1995年与1996年收购MillerAnderson和Van Kampen两家基金大力发展资产管理业务。伴随着零售客户的增长，前端财富管理业务的重要性日益凸显。1997年，摩根士丹利与零售证券行业的龙头企业添惠（Dean Witter Reynolds）合并，借助其长期服务零售客户积累的渠道、投顾人才等优势提高零售证券市场份额，按客户经理人数计算，1998年成为美国第二大证券销售机构。

2000年前后寻求财富管理业务升级，从卖方模式向买方模式转型。随着市场有效性提高和资管行业发展成熟，主动管理产品业绩表现逐步趋近于市场，Vanguard等独立资产管理公司的低费率被动投资产品崛起，这些因素迫使美国券商重新思考大资产管理业务布局，纷纷选择战略收缩或出售资管业务，回归具有渠道优势的财富管理业务。摩根士丹利财富业务开始从卖方服务向买方服务转型，1999年推出ichoice服务平台，把传统的线下零售产品与服务和线上交易能力相结合，同时允许客户将投顾服务、自主交易服务与按单笔交易额或按资产规模两种定价方式进行自由组合，旨在提供最满足客户偏好的产品和服务。2002年，公司拆分出个人投资者事业群作为独立的业务部门，负责个人投资者包括财富管理在内的多种证券业务，而不再仅仅作为证券业务的一个附属销售部门，标志着公司对财富管理的业务定位的升级。2004年，公司个人投资者事业群提出“成为大众富裕客户与高净值客户的第一选择”的战略目标，财富管理业务理念进一步成熟，制定了一系列方案，包括：业务重点由基金代销与产品销售转向客户关系的建立与需求的解决，发展收费类资产，关注投资顾问招聘与培训，采取客户分级，个人客户服务与内部机构业务、投研和中后台资源相辅相成等。2006年，摩根士丹利将个人投资者事业群改名为环球财富管理事业群，同时决定出售信用卡业务，聚焦与更加具有协同效应的投资银行、资产管理和财富管理大三业务。

金融危机后反思商业模式，多次成功收购塑造财富管理。2007 – 2008年金融危机期间，摩根士丹利遭遇了流动性危机，市值一年半时间内蒸发超过80%，依靠外部资金注入才度过难关，危机后公司转型为银行控股公司，银行牌照赋能了后续财富管理业务快速崛起。摩根士丹利抓住金融危机期间花旗集团迫于资金压力欲出售其财富管理业务的机遇，额外支付27亿美元与花旗美邦合资成立了摩根士丹利美邦（Morgan Stanley Smith Barney，MSSB），后续3年逐渐收回了MSSB的全部股权。合并后业务规模翻倍，在投顾人数与客户资产规模方面均成为全球前三的财富管理机构。进一步剥离非核心业务，聚焦“投行-资产管理-财富管理”三大领域。2011年战略重新定位：解决遗留问题，退出非核心业务，专注于核心业务，完成信用卡业务剥离，并且将数据服务子公司MSCI、零售资产管理业务等全部出售。2017年公司看到了数字化以及企业服务中的业务机会从而大手笔收购企业股权计划等服务提供商Solium Capital和互联网经纪公司E*TRADE，显著提升触达更广谱系客群和有效服务的能力。

MSWM市场份额持续提升，跻身全球财富管理机构Top2。2019年摩根士丹利财富管理（MSWM）AUM在全球个人财富中占比1.19%，超过瑞银成为市场份额第一的财富管理机构，在头部机构财富管理资产中的市场份额也持续提升，2010年到2017年提高3.2ppt至18%。按营收规模计算，摩根士丹利财富与资产管理营收市占率亦持续上升，2017年超过瑞银和美国银行成为第一，2019年增至11.6%，并且是少有的营收规模与增长兼具的机构，2019年摩根士丹利财富管理与资产管理合计实现营业净收入215亿美元，2015-2019年CAGR为4.1%。就公司内部来看，财富管理业务也是增长最强劲的业务条线，2000年至今，财富管理业务营收累计增长230%，税前利润累计增长390%，远高于其他业务条线。MSWM对公司整体盈利贡献度上升，业务战略地位得到提升。财富管理业务对公司整体营收和净利润的贡献持续上升，尤其是金融危机后，2020年底分别达到了40%和30%，在全球头部金融机构中，财富管理业务营收贡献度仅次于瑞银，财富管理业务在公司战略重要性显著上升，2020年薪酬成本和总资产分别占公司整体的53%和32%，较2007年分别提高28.9ppt和29.2ppt。2020年财富管理部门普通股权益在全公司中占比仅26%，但五年平均ROE达到了16.4%，ROE大多时期明显高于其他业务。

成功收购整合花旗美邦，AUM翻倍增长

摩根士丹利财富管理部门和花旗美邦合并后业务规模翻倍，在投顾人数与客户资产规模方面均成为全球前三的财富管理机构，并且实现业务能力提升。与花旗美邦合并后，摩根士丹利财富管理业务的税前利润、投顾数量和客户资产分别增长145%、142%、158%，实现规模翻倍，客户资产达到了1.4万亿美元，形成了财富管理业务的规模效应。另外，收购花旗美邦还给公司带来了大量存款，2013年完成MSSB全部股权回收后，摩根士丹利存款规模跻身全美前十，并且财富管理部门的银行存款计划余额也在2009-2015年实现快速增长[1]，从2008年的360亿美元增长314%到2015年底的1,490亿美元，低成本负债为公司财富管理业务拓展贷款类产品、提高贷款渗透率提供了空间，同时也为机构证券的资金业务提供了低成本支持。除此之外，作为合资公司的MSSB在业务上也继承了MSWM和花旗美邦的优势能力，对摩根士丹利财富管理业务来说，花旗美邦的加入在投资产品和市场、营销和客户体验等方面增强了公司业务能力，并且补强了在西部和东北地区的业务布局，实现了业务能力的提升。有序高效的整合保证了后续并购协同效应的落地。摩根士丹利收购花旗美邦从2009年开始，至2013年交易结束，历时将近4年，涉及到大量复杂的并购整合工作，摩根士丹利凭借其丰富的投行并购咨询经验，从运营模式和薪酬体系入手，逐步拓展到业务平台的整合统一，2011年已经基本完成业务运营方面的整合。有序高效的整合不仅保障了后续业务的顺利运行，而且带来大量成本节约空间，冲抵了整合相关的费用，降低公司的收购成本。

入主Solium Capital与E*TRADE开拓获客新途径

摩根士丹利2017年开始逐步将财富管理业务的战略重心转移到数字化，并且在客户资产竞争压力大、增长放缓的情况下积极寻求新的获客途径，企业服务便是其新的突破口。公司分别于2019年和2020年收购了企业股权计划等服务提供商Solium Capital和互联网经纪公司E*TRADE，大力发展数字化和企业工作渠道财富管理业务。

►2019年2月，摩根士丹利与Solium Capital达成收购协议。Solium Capital是一家为客户提供股权管理、财务报告和合规咨询业务的软件服务商。本次收购使得摩根士丹利获得了Solium Capital超过3,000个股票计划客户与100多万名参与者，一举成为企业工作财富管理行业领跑者。公司CEO詹姆斯·戈尔曼表示，此次收购为公司提供了更广泛的企业客户接触以及直接与员工联系的渠道，为与年轻人建立和发展关系提供更多机会，渗透到他们早期财富积累过程中去。

►2020年2月，摩根士丹利与E*TRADE公司达成收购协议。E*TRADE是一家互联网经纪服务商，并购达成后，摩根士丹利财富管理平台将新增3,820亿美元客户资产、530万个零售客户账户和190万股票计划参与者，分别增长14%、177%和71%。除了规模增长外，E*TRADE科技和品牌加持帮助摩根士丹利提高了对下一代财富持有者的触达能力和吸引力，提高公司数字化能力，同时其在固定收益、金融衍生品以及数字银行方面的产品能力也补全了摩根士丹利相关领域的空白，助力公司向全渠道和细分领域的财富管理业务进军。

收购Solium Capitals与E*TRADE后，摩根士丹利实现财富管理全渠道覆盖，各个渠道资产规模都大幅提升。2020年四季度开始摩根士丹利对客户资产类别进行了重新划分，按照渠道分为投顾服务渠道、自主渠道和企业工作渠道三类。收购Solium Capitals与E*TRADE补强了公司的自主渠道和企业工作渠道，2020年底自主渠道客户资产规模达到8,320亿美元，同比增长981%，企业工作渠道客户资产规模达到4,350亿美元，2019年和2020年分别增长923%和227%。除此之外，由于触达了更多的基础客群，公司可以通过逐步深入的服务将这些基础客户转化为传统投顾服务渠道客户，2020年底传统投顾服务客户资产3.2万亿美元，也实现了21%的较快增速。

►投顾服务渠道（advisor-led）：即公司多年经营的投顾服务，投资顾问会为客户提供财富规划、资产配置、投资建议、风险控制等多种服务。

► 自主渠道（self-directed）：自主渠道客户资产主要来自公司对互联网经纪业务提供商E*TRADE的收购，该模式下客户可自主买卖包括股票、ETF、公募基金在内的多种金融产品。目前，公司仍在自主渠道保留E*TRADE品牌。

► 企业工作渠道（workplace）：该渠道客户资产主要来自公司收购的Solium Capital以及E*TRADE的股权计划，为企业员工提供持股计划相关的管理服务，由于管理资产为股票期权，因此不计入公司客户资产之中。

企业工作渠道获客再升级是公司将自身服务机构客户的优势与财富管理业务相结合的产物，成为了未来财富管理业务客户资产的重要增长点。摩根士丹利收购Solium Capital和E*TRADE获得了大量的股权计划企业客户以及相关的员工参与者，并在此基础上开拓了企业工作渠道获客模式。主要的步骤是获取更多的企业客户，为企业提供更多员工相关的金融或非金融服务，增加员工参与度，并最终将其转化为摩根士丹利的财富管理客户。

►在获取企业客户方面，除了近两年大举收购直接获客外，摩根士丹利还将通过集团内的其他机构业务来交叉引荐更多财富管理企业客户。获取企业客户是摩根士丹利的强项，但该获客模式最具挑战性的在于第二步。

►为了增加企业员工的参与度，摩根士丹利一方面推出了财务健康和退休计划相关的产品，拓展除了股权计划外更多的触达企业员工的途径，另一方面大力推广Morgan Stanley at Work模式。Morgan Stanley at Work是一套综合性的工作场所财务解决方案，在Solium Capital的Shareworks（收购后改名为Shareworks by Morgan Stanley）平台基础上增加了更多服务，提供员工相关的建议、员工教育培训和技术支持等方面的服务。

如何管控资产费率与成本支出，从对比瑞银角度谈起

拆分摩根士丹利财富管理业务20年数据显示，主要驱动力是快速增长的AUM、稳定的资产端费率和成本管控能力。财富业务收入取决于AUM和综合费率，费率又取决于提供的资产和服务类别。摩根士丹利财富管理业务可根据收费模式拆分为三大类：1）投资顾问业务收入；2）经纪业务收入；3）利息类业务收入。从数据来看，财富管理业务收入中资产管理收入和净利息收入占比上升，2000年以来分别上升26ppt和10ppt至2020年底的57%和21%，交易类收入占比2000年以来下降41ppt至2018年的15%，但2019年以来公司大力拓展大众富裕客群，推动交易类收入占比反弹至2020年底的19%。

2008年以前客户总资产收益率上升主要依靠资产管理收入和净利息收入拉动，而2016年摩根士丹利客户总资产收益率反超瑞银并保持较小降幅，主要得益于稳中有升的资产管理收入以及净利息收入持续上升冲抵交易类收入的下降。

►净利息收入的增长来自贷款渗透率与息差提升，2008-2018年首要推动因素是息差，公司自金融危机以来大力发展的“银行战略”，吸收低成本的存款资金支撑财富管理业务各类贷款产品的增长。

►资产管理收入方面，2008年以前资产管理收入迅速增长主要由费率与收费类资产渗透率共同推动，2008年以后费率下滑与收费类资产渗透率提高相互抵消，资产管理收入相对AUM规模保持稳定。摩根士丹利可以保持稳定的资产管理收入率的主要原因在于其强大的综合账户管理能力，为客户赢得高收益的同时可以收取高费率，并且凭借亮眼的业绩和优质的服务吸引更多客户资产，提高收费类资产渗透率。

聚焦高净值/超高净值客群，精细化分层客户服务体系

摩根士丹利财富管理客户仍然以高净值和超高净值为主，可投资资产100万美元以上的客户占比80%以上。摩根士丹利客户结构中高净值个体与超高净值个体（客户资产＞100万美元）始终是公司的主要客户且增长较快，两类高端客户合计资产规模占比在2003与2018年分别为53%和82%，增长29ppt；并且大多时间高端客户资产增速高于富裕客户，2003-2018年间，可投资资产1000万美元以上、100万-1000万美元的客户资产年均增速分别为17%、13%，而可投资资产10万-100万美元、小于10万美元的客户资产年均增速仅分别为5%和-3%。

公司自2002年成立个人投资者事业群以来始终坚持客户分层经营的商业模式，分层经营模式逐步演变升级。2002年公司分别由财务顾问（financial advisor）、财富顾问（wealth advisor）和投资代表（investment representative）三类投顾为大众富裕、高净值与超高净值客户提供服务，产品服务丰富性与定制化程度随着客户资产增加而增加。2020年，公司仍按照客户资产规模提供分层服务，但针对大众富裕客户的财富管理服务演变为智能投顾平台Access Investing；针对资产规模较小的高净值客户（例如100万美元左右）采用虚拟投顾与专属投顾相结合的模式，仅与客户远程沟通；而针对1000万美元以上的超高净值客户，则仍然使用纯人工的专属投顾服务，辅之以科技工具给予客户更多的沟通方式选择。从纯人工服务全资产规模客户演变成AI、远程沟通与线下深度沟通相结合的服务方式，不断演变的是服务客户的工具与方式，不变的是精细化分层客户经营。

多层次产品服务体系支撑稳定高费率

摩根士丹利为客户提供全谱系、多层次的财富管理产品和服务。摩根士丹利在财富管理产品供给方面具有明显的优势，可以为客户提供涵盖账户管理、资本市场交易、独家的另类投资产品以及各类财务规划等全谱系的产品与服务，并且根据不同客户资产规模进行产品的差异化供给。例如，对于资产规模小于100万美元的客户，公司提供的管理账户解决方案只包括联合管理账户、独立管理账户与共同基金咨询，资本市场产品也是比较基础的标准化产品，但对于更高净值的客户，公司会提供信托资产管理、投资组合管理等更加复杂的账户管理服务，以及个性化的资本市场投资产品、独家的另类投资机会等。针对不同客户的需求提供不同的投资产品，一方面为公司各类产品找到了目标客群，降低了公司产品和服务销售难度；另一方面为客户提供适合其风险收益水平的产品，有利于优化客户投资体验。

现金管理和贷款产品是摩根士丹利“银行战略”下的特色产品。摩根士丹利在金融危机中转化为银行控股公司，为了更快地走出危机，提出了“银行战略”，在财富管理业务层面即是加强现金管理产品和工具的供给并通过更多渠道触达客户，从而推动存款稳定增长，为发放贷款提供资金来源。在此战略下，现金管理产品和贷款产品的重要性逐渐提升。

► 为了吸收存款，公司推出了多种现金管理产品和服务，CashPlus Account是其中之一。该产品是专门为客户现金管理需求定制的经纪类账户，虽然是经纪账户，但具备了线上支付、线上转账、存取现金等传统银行储蓄账户的功能，同时可以参与摩根士丹利的众多财富管理工具，如自主交易账户、Access Investing、退休规划等。通过简单的现金类业务吸纳闲散资金，并且为公司吸引更多的基础客户。

►银行存款计划是公司增加存款的另一举措。该计划于2005年，金融危机后迅速发展。银行存款计划是将公司客户经纪账户中的未投资资金全部自动归集到旗下银行子公司的存款账户，超过单个账户存款限额后会自动转入合作管理人的货币市场基金产品中。该项计划是公司所有客户账户的默认清仓投资，一方面帮助客户利用闲散资金赚取一定收益，另一方面也为公司创造了更多的存款和推荐类费用收入。2020年公司银行存款计划中存款余额2,321亿美元，2009年来年均增速达到17%。

►公司吸纳存款后致力于发展贷款产品，提高贷款产品渗透率。财富管理部门提供的贷款产品主要包括以证券为抵押的保证金贷款、住宅抵押贷款以及定制化贷款，其中定制贷款根据客户的复杂融资需求进行贷款方案设计，是公司吸引和保留超高净值客户的重要产品。2020年底公司财富管理部门的贷款余额1,212亿美元，2013年以来年均增速19%。

管理账户解决方案是摩根士丹利为财富管理客户提供综合解决方案的核心产品。除了提供谱系全面的投资单品外，财富管理业务更重要的产品能力在于综合解决方案的供给，以满足客户更加个性化、复杂化的财富管理需求。摩根士丹利具有超过40年的管理账户解决方案供给经验，为客户提供多种服务模式、多种投资策略的账户管理解决方案，能够以较低的成本获取机构级别产品提供给财富管理客户，并且拥有专业投顾团队以及数据库支持其全市场遴选优质产品构建投资组合。截至2012年，摩根士丹利财富管理在全行业管理账户总资产中的份额达到20%。

摩根士丹利为个人客户提供的管理账户解决方案主要包括联合管理账户、独立管理账户、顾问咨询和投资组合管理，以及向机构客户提供的现金管理账户。

►联合管理账户（unified managed）：针对倾向于利用整体性方法制定资产调配的客户，从一系列专业管理者及投资组合中选择相关产品。客户可将共同基金、ETF基金合并到一个账户中。客户、投资顾问、基金经理均可行使投资决定和酌处权。同时客户还可以在众多共同基金之中系统分配资产，做出投资决定。

►独立管理账户（separately managed）：将投资决策包予合格的第三方管理者，每个账户只能有一种第三方资产管理策略。

►顾问咨询（advisor）：该模式下，每次账户变动与投资决策均需获得客户批准。

►投资组合管理（portfolio manager）：投资顾问可自行做出投资决策（由客户合同批准），账户变动时无需向客户申请批准。

► 现金管理（cash management）：投资顾问向机构客户提供全权现金管理服务，根据客户的投资标准进行证券和收益的投资与再投资。通常，投资组合将投资于短期固定收益产品和现金等价物。

优异的资产管理能力一方面吸引了更多收费类客户资产的流入，提高收费类资产渗透率，另一方面也给予了公司收取高费率的溢价能力。不考虑2020年收购互联网经纪商E*TRADE的影响，摩根士丹利收费类资产渗透率2019年底达到47%，较刚开始大规模发展复杂财富管理业务的2001年提升了28ppt。2020年底收费类资产在各个账户产品的中分布结构相对均匀，2020年底独立管理账户、联合管理账户、咨询类账户和投资组合管理账户的收费类资产占比分别为会听24%、26%、12%、35%，但拉长时间周期来看，提供更加复杂服务的联合管理账户、投资组合管理账户的资产占比逐渐上升，并且这两个账户的费率也是所有账户中较高的，2020年分别为99bps和94bps。虽然2009年以来各类账户的费率都呈下降趋势，但公司通过调整收费类产品的内部配置结构，提高高费率服务占比，放缓收费类资产整体费率下滑。2020年公司收费类资产整体费率70bps，较2014年的高点仅下降了10bps，降幅远低于单个高费率账户产品的费率降幅。

优秀的成本管控能力

摩根士丹利财富管理业务税前利润快速增长另一个重要原因在于优秀的成本控制能力。2020年摩根士丹利客户资产成本率为44bps，低于瑞银，2008年以来大幅下降46bps。其中薪酬成本虽然也在减少，但绝对水平来看还是高于瑞银，摩根士丹利的成本优势主要体现在非薪酬成本，2020年客户资产非薪酬成本率仅11bps，是瑞银的一半，2008年高点以来下降20bps。

多项举措推动成本下降。由于财富管理的智力驱动业务属性，公司并不单纯强调压低成本，而是关注税前利润率这一综合指标。为了实现更高的财富管理税前利润率，公司采取了一系列合理降低成本的举措，其中最主要的是支持类功能和服务成本的压降，例如通过引入更高效率的科技工具代替人力和线下服务，从而减少高成本的线下网点和投顾数量，2020年底公司投顾数量15,950名，较2009年下降13%，网点数量584个，较2009年下降37%；或者通过整合中后台服务功能、整合流程，消除冗余成本。公司降低非薪酬成本的重要手段是科技，并且科技能力也是摩根士丹利财富管理业务的一个重要竞争力，本报告将在后文详细展开。

高效的内部协同与薪酬激励

合理制度安排推动内部协同

三大业务联动带来大量交叉销售业务机会。根据公司披露，2014-2018年间每年财富管理部门约110亿美元的新增客户资产来自机构证券部门推举，占财富管理部门年平均净流入客户资产的14%，财富管理部门也为机构证券部门提供了约320万额外分销渠道。同时，投资管理部门也得益于财富管理部门和机构证券部门的赋能，共有超750亿美元AUM来自财富管理客户，占2018年底投资管理AUM的16%，2018年来自机构证券部门推举的AUM净流入约70亿美元，占当年投资管理部门净流入AUM的14%。

摩根士丹利机构证券业务具有强大竞争力，长期贴近资本市场的交易业务培养了卓越的资本市场研究与交易执行能力，投行业务为其积累了丰富的企业高管等高净值客户资源，这些资源禀赋通过机构证券与财富管理部门的密切合作赋能财富管理业务，为其提供资产配置建议、投行业务中的独家投资机会、交易执行、客户推荐等多方位支持。

机构证券与财富管理部门的协作逐渐深入，效率提升。机构证券（ISG）与财富管理部门（WM）的协作从简单的产品供给、交易执行与分销深入到客户与底层架构共享，并且通过收益分享协议以及组织架构改进等激励和推动措施，提高协作效率，充分挖掘业务机会与潜在客户。

►机构证券部门给财富管理客户带来独家的新发证券投资渠道。截至1997年美国历史上最大的IPO项目康菲石油从杜邦公司分拆上市（DuPont’s spin-off of Conoco）由摩根士丹利投行部门作为主承销商完成，在该笔44亿美元的IPO项目中，摩根士丹利超过4万名财富管理客户通过其财富顾问购买了2000万股股票，合计4.6亿美元。类似的还有1999年联合包裹服务公司（United Parcel Service，UPS）55亿美元的IPO项目中，财富管理部门客户经理帮助超过9万名客户成功认购新股。

► WM和ISG部门在中后台支持和执行职能上进行整合，消除了重叠的支持功能，节约成本，并有利于加强统一风险管理。2006年，公司开始着手整合旗下两个主要经纪子公司MSDWI和MS&Co，此前MSDWI主要为WM部门提供零售经纪业务交易执行、结算等，而MS&Co主要服务机构客户和超高净值客户。该项整合与2007年完成，MS&Co成为摩根士丹利在美国的主要经纪商子公司，统一的经纪业务执行渠道不仅节约了大量成本，而且有利于将风险集中到一处进行监控和管理。2012年收购花旗美邦之后也是第一时间将其原有的交易支持功能与摩根士丹利WM部门进行了整合。

►组织架构上打通财富管理及机构证券部门，实现客户关系管理的共享和整合以及产品供给的统筹规划。2012年收购花旗美邦进行到中后期，公司开始将财富管理业务重点逐渐转移到与内在业务的整合协同，WM与ISG两部门推出35项行动计划以深化双方合作关系。公司将机构和零售研究资源进行了整合，以推动产品和服务的统筹规划和交叉供给；同时合WM和ISG两部门之力进行更细分的客户覆盖和关系管理，将部分销售、交易管理和产品执行职能转移到WM部门，例如，针对固定收益产品的业务机会，公司推出了固定收益产品中间市场平台，并将数千名固定收益客户和销售人员转移到WM部门，利用其客户关系管理专长加强对这部分客户的覆盖强度，同时释放ISG部门的能力专注于其他业务；由于WM和ISG的客户存在很大的重叠，公司将高级客户关系整合到WM部门统一管理。

►收益分享协议促进两部门协作的顺利开展与积极推进。早在2007年，WM和ISG的投行部和自有资金投资部门就签订了收益分享协议，以推动产品的交叉销售。2016年7月，WM和ISG又签订了一项关于固定收益业务整合的协议，由ISG负责管理WM部门客户发起的固定收益交易活动和相关员工，并且ISG根据分销活动向WM部门支付费用。通过收益分享协议的形式解决产品和客户推荐中两部门在业绩归属上存在的利益冲突，有利于部门员工积极寻找交叉销售和推荐机会，为整个公司创造更多收入。

为了推动机构证券（ISG）与财富管理部门（WM）协作，公司成立了专门的中间协调部门。ISG部门可以为WM部门提供丰富的投资机会，并且WM和ISG的客户存在大量重叠，ISG的机构客户是WM企业股权计划、养老金计划等服务的目标客户、机构客户高管又可以转化为WM的高净值客户，从WM到ISG的反向推荐也类似，WM的企业客户存在融资需求的可以推荐到ISG部门开展业务，而优质的企业家高净值客户的企业有融资、并购整合咨询等机构业务需求的同样可以推荐给ISG部门跟进。为了抓住这些交叉销售和引流的机会，除了在整个公司层面成立战略客户管理部门（SCM）外，在财富管理部门内部也建立了摩根士丹利策略咨询部（SAS），主要目的是挖掘和服务WM和ISG的共用客群，促进部门间的资源共享，协调平台资源为投资银行和私人银行赋能。SAS为私人财富管理客户提供与摩根士丹利机构平台相同的精选投资机会，与私人财富管理客户就其公司需求进行策略沟通，为客户提供一体化服务，全方位覆盖客户的事业发展及家族服务。

高薪精英化战略保障团队质量，科学激励释放生产力

投顾团队是摩根士丹利获取和经营高端客户的重要前提，投顾团队建设秉承精英化理念，高薪聘请优秀投顾，同时及时淘汰低效产能，个人能力强劲的投顾通过团队模式形成完整的服务能力，并且团队之间灵活协作也进一步增强了公司应对各种客户需求的能力。此外，公司通过科学的薪酬体系和激励机制缓解投顾与客户、投顾与公司以及投顾团队之间的利益纠葛，充分释放投顾生产力。

致力提升投顾生产力。业务发展初期，投顾团队聚焦迅速提升市场份额，获取尽可能多的客户，该阶段投顾销售职能更为侧重，但业务后期工作重点从获客向经营客户迁徙时，投顾的专业化服务能力重要性迅速上升。2000年以前以及2009年附近业务快速发展和转型时期投顾人数快速增加，其他时间投顾人数基本处于缩减状态。2020年底摩根士丹利拥有15,950名投顾，排除2020年新一轮业务拓张期，2017-2019年投顾人数年均下降0.6%，投顾生产力保持稳定上升，2020年底投顾人均创收121万美元，2018-2020年均增长4%。

投顾有作为个人IP的专业服务领域，协作模式整合投顾专长为综合化的财富管理服务能力。摩根士丹利的投顾质量较高并且保持稳定，2012年Barron’s Top 100 Financial Advisors评选中摩根士丹利39位投顾获奖，排名第一，2020年福布斯Top 250投顾评选中摩根士丹利61个团队入选，同样排名第一。就个人投顾的能力而言，摩根士丹利每一类投资顾问都有其专注研究和擅长的领域，例如私人财富顾问重点在超高净值客户服务和家族办公室业务上发展能力，而投资组合经理则专注研究资产配置和投资组合构建，在不同领域具有专长的投顾组成一个涵盖各类财富管理服务能力的投顾团队为客户提供服务，并且团队之间也会进行取长补短的合作，进一步提升摩根士丹利满足各类客户或复杂、或独特的财富管理需求的能力。

财富管理部门主要采用公式化薪酬，投顾薪酬与业绩高度挂钩，同时辅之以多样化的激励性薪酬和福利，赋予了公司灵活调整激励制度的空间。由于财富管理的智力驱动业务属性，财富管理部门的薪酬大多是与业绩挂钩的公式化薪酬，从客户支付给摩根士丹利的费用中抽取一部分作为投顾的基础工资，不同产品的抽成比例有所不同，为公司提供了利用该比例灵活调整公司产品战略的空间。2020年财富管理部门人均薪酬69万美元，是公司人均薪酬的2.2倍，并且保持比公司人均薪酬更快的增速。除了基础工资外，投顾还根据其业绩享有众多薪酬和福利。基础收入的20%-55%会被作为激励性薪酬发放，并且该比例会随着基础收入的增长而增长；当基础收入超高一定标准后投顾还可以获得俱乐部会员资格，享受退休金增长等福利；另外投顾还有获得额外奖金的机会，具体金额结合客户资产净流入、存贷款增长等指标综合考虑。对于资质非常好的投顾，摩根士丹利还会提供入职薪酬承诺以吸引其在摩根士丹利入职，该薪酬承诺会根据后续投顾的业务兑现。灵活的激励机制使得公司可以根据发展战略和市场环境灵活调节投顾薪酬和激励，同时调节业务相关方的利益冲突。

传统牌照植入科技基因

金融科技如今俨然成为银行业乃至金融业重点角逐的战场，摩根士丹利尤其高度重视科技能力建设。摩根士丹利CEO戈尔曼在2018年表示，公司每年约有40亿美元的科技投入，这一投入占到2020年非人工成本的34.1%，占2020年营收比重为8.3%，且公司表示近年非人工成本的构成中科技投入比重仍在提高。相比之下，与摩根士丹利体量相似的大型公司（营收大于20亿美元），2020年科技投入占营收比重仅为3.3%，并且摩根士丹利的科技投入力度在同业中也位于较高水平，充分体现了公司对科技的重视程度。

目前，公司初步形成了以NBA、GPS、资产整合和风险分析平台为核心的数字化经营模式，已有超过90%的投顾使用至少其中两款数字化财富管理工具，发送NBA平台支持的推送超过1000万条，GPS推出后客户财务规划需求增长125%，手机客户端使用自2017年增长约50%，整体数字化战略为公司带来的资产整合机会约2.6万亿美元。

►2018年，公司推出了帮助投资顾问提高生产力的重磅科技平台Next Best Action（NBA）。该平台由公司花费6年时间研发，经过多年系统迭代后于2018年11月新版本发布。2017年之前的版本基于特定规则向投资顾问和客户提供可供选择的投资建议，其规则的固定性使得公司很难为客户开展定制化服务。2017年，新版本则使用了分析预测、大数据、人工智能等现代信息技术，提高了投资顾问与客户的沟通能力，可以千人千面地服务不同用户。主要的三项功能为：一是推送市场新闻与投资建议、二是提供操作预警、三是能够辅助解决客户日常事务。当前智能投顾市场的竞争者通常只能提供NBA的第一项功能，但NBA的推送也不仅仅是简单的市场信息，其可根据具体事件为客户生成投资建议，如与客户相关的公募基金或ETF更换管理者时，NBA可推送提示客户与公司沟通决定是否仍购买该产品，推送的互动性被大大提高。

►摩根士丹利财富管理计划系统（Goals Planning System，GPS）是为客户提供上学、就业、旅行、家庭、购房、退休、遗产继承等方方面面的管理的数字化系统。该系统可以帮助投资顾问发现和量化客户的长期投资目标。主要功能包括：1）为投资顾问提供满足客户需求的投资流程建议；2）提供节税方案，让证券以更节税的方式进行管理；3）周期性的跟踪进展，比如储蓄或消费偏离了预定的理财轨迹，会给出建设性意见和建议，适时调整路线。

在数字化战略的赋能下，投顾效率和公司整体服务效率大幅提高。摩根士丹利投顾人均管理AUM在2020年达到2.5亿美元，2018-2020年年均提高118%，虽然人均管理资产水平仍然低于瑞银，但增速更快。公司整体服务效率也有所改善，总成本/AUM五年间下降15bps，主要得益于“非薪酬成本/AUM”的下降，并且两种服务方式在服务AUM中的结构变化，即低成本的科技服务方式逐步替代了一部分高成本的投顾服务方式，也贡献部分整体成本率的下降。

对外寻求优质合作伙伴关系，加速科技赋能业务进程

2017年6月，公司宣布与Twilio合作，以帮助众多投顾向客户发送有关其投资组合和时事的短信。这项伙伴关系实质上为公司NBA平台提供了基础技术支持，同时是公司更广泛战略的一部分，即使用技术来增加投顾与客户的互动，瞄准新客户，并对耗时的流程进行数字化。Twilio基于云端的架构提供可拓展的、安全的API，融合到摩根士丹利先进的数字应用程序中，从而供投顾与客户使用。作为一名高净值客户，由于工作繁忙，每天有获取金融市场新闻与时事热点的需求，但又缺少时间和精力去阅读繁琐的报道与观看新闻，因此客户更关心新闻对于自己的影响。与Twilio合作后，公司可通过机器学习引擎向投顾推送消息，经过投顾定制修改、审核后发送给客户。该平台同时支持社交媒体与视频聊天功能。NBA与Twilio对生产力改善的重要性在2020年疫情期间得到了充分体现，虚拟投顾业务近年的快速发展亦得益于公司与客户间通讯系统的不断完善。除Twilio外，摩根士丹利还和Cloudera、Addepar、Zelle®等众多公司建立合作伙伴关系，以推动公司在投顾运营、客户参与和客户获取等方面的数字化进程。

[1] 根据收购协议，MSSB存放在花旗子公司的各类存款将于2013-2015年陆续转移至摩根士丹利的银行子公司

文章来源

本文摘自：2021年6月28日已经发布的《摩根士丹利：综合金融能力对接财富客群需求，全球领先的财富管理机构》