瑞银是1998年成立的全球顶级财富管理机构，截至2019年，财富管理AUM为2.6万亿美元，瑞银20年+财富历程为中资机构在核心客群定位、产品谱系建设、中后台能力建设甚至上层建筑自我变革等方面提供了借鉴。
中国财富管理市场目前处于快速成长期，相关业务条线成本收入比应再次进入提高通道，大力增强客群渠道、产品服务、投资顾问、中后台等能力建设；包括组织架构、薪酬激励等上层建筑应适应财富管理智力资本驱动型业务特征，尤其是是制度建设以打通零售类、公司投行类、理财子等业务条线壁垒实现客户、资产、产品和思想的协调赋能。
摘要
客户、区域策略驱动AUM稳定增长。1）聚焦全球高净值、超高净值客户，目标客群有相对成熟的投资理念，资产收益率低于富裕和一般客户，但财富规模和增速更快。截至2019年底超高净值客群资产占AUM比例为52%，过去5年CAGR为7.7%（VS其他客群的0.3%）；2）衡量财富规模和增长潜力推动区域覆盖策略，规模优势显著的区域更加注重内部有机增长，新市场切入则大多通过收购实现，其中，2000年借助并购普惠成功覆盖美国市场，并购后可投资资产增加113%。
以客户为中心的全面产品服务体系。根据收费定价基准，分为基于资产定价、基于交易定价或两者结合三种，不同定价模式又包含差异化解决方案以满足相应客群诉求。其中，基于资产定价账户，瑞银提供全权委托和非全权委托，核心产品为投资解决方案、财务规划和财富管理方案等；基于交易定价账户，瑞银提供瑞银 Transact。提高委托类和信贷产品渗透率是未来工作重点，其中，委托类/交易类产品费率分别为0.8-0.9%/0.4-0.5%，信贷类净息差2.4%~（2019A占部分收入比例为24%），而其前提仍然是充分了解目标客群需求和推动一个公司模式。
“一个公司”模式，即围绕财富管理业务，充分发挥投资银行、资产管理和商业银行的资源禀赋，实现部门条线在客户渠道、资产捕捉、产品创设、投资理念等诸多方面的协调赋能，尽可能获得财富管理全产业链条的价值。成本端，一个公司模式推动业务条线共享基础设施服务，尤其是财务、人力、风险管理等中后台职能。2007年公司估计一个公司模式带来的增量收入占当期收入的11.3%，内部协同实现的成本节约占税前利润比例6.7%。
上层建筑动态调整以匹配战略演绎。1）业务快速发展期需要大幅增加成本支出，尤其是人力、网点和中后台等，营收利润稍显滞后，需要有战略观察期准备；2）财富管理部门2010/2011年成立投资产品和服务（IPS）、首席投资办公室（CIO）等部门，聚合其他业务条线资源能力，践行一个公司模式。3）跨部门、跨区域整合财富业务相关组织架构，使之契合当期战略；4）建立完善高薪酬和培训体系以吸引、筛选和保留人力资本。
财务与估值
目前瑞银交易于10.4x 2021E P/E和0.9x 2021E P/B（Bloomberg一致预期）。
风险
上层建筑和薪酬激励无法匹配智力资本驱动型商业模式。
正文
以财富管理业务为核心战略
瑞银集团是全球顶级财富管理机构，并且是唯一一家采用财富管理业务为核心发展战略的国际大行。2019年底，财富管理业务仅占用集团32%的资产，但贡献了57%的营收和61%的税前利润，远远高于其他大行。瑞银特殊的战略定位与成功执行受到了瑞士有利的宏观环境、两家前身银行的资源禀赋以及金融危机期间经验教训的深刻影响。扎根于财富管理业务的发源地瑞士、1998年由瑞士的两大全能银行瑞士联合银行和瑞士银行公司合并而成，瑞银集团将财富管理业务放在重要的战略地位是必然的选择，但将其置于高于其他业务的绝对核心地位是在金融危机中受到重创后重新审视自身优劣势的结果。
瑞银成立之初在种种资源禀赋下确立了“全球性的综合投资服务公司和瑞士的领先银行”的发展战略，以面向客户的投资服务业务为核心。但其随后几年的发展并没有坚决落实该战略，而是在外部大环境的推动下将重心放在投行业务上，直到2008年金融危机巨额亏损276亿瑞士法郎。高昂的“试错”成本使瑞银重新审视集团的发展，最终在2011年确立了沿用至今的“以全球财富管理和瑞士商业银行为核心，辅之以资产管理和投资银行”战略，并且在之后几年出台多项举措推动战略落地，成功实现了从投行为主的重资产模式向财富管理为主的轻资产模式的转型。
财富管理二十年，战略重点几经调整
瑞银战略主要围绕全球财富增长、聚集以及客户画像变化动态调整，金融危机是重要拐点。金融危机以前，财富管理业务总体战略基调是强调增长，利用全球财富快速积累、投资活动活跃等宏观经济优势以及不断扩张的产品范围、增加的财富管理顾问人数，迅速做大业务规模。危机后全球经济增速放缓、资本市场热度下降，同时监管对跨境业务、产品透明度等的要求逐步提高，客户更加厌恶风险。这一阶段，公司逐渐将业务重心转移到财富管理业务，开始采取一系列措施优化业务模式，以通过更精细化和高质量的产品服务应对宏观环境和客户需求的变化。匹配战略调整，财富管理部门考核指标也顺势调整。
► 聚焦高净值、超高净值等财富快速增长客群。细分不同财富水平的客户，明确划分标准，瑞士及国际业务划分标准逐渐上移，而美国业务针对当地客户特征适当降低了门槛。2006-2008年在美国启动并建立了9家私人财富管理中心；2011、2013年分别成立了全球和美洲家族办公室，旨在为全球最富裕的家族提供机构化的服务。公司推动产品创新以契合客户价值诉求，例如允许超高净值客户直接访问投资银行的交易平台，整合全球和美国的另类和量化投资业务以增强全球服务能力，2011年推出影响力投资产品，为投资者提供财务回报的同时产生积极的社会环境影响。
► 采取实质性措施贯彻“一个公司”的协同发展模式，以财富管理为中心，充分调动资管、投行和商行的业务能力，优化组织架构和服务流程。2010年、2011年分别在财富管理部门中成立新的投资产品和服务（IPS）、首席投资办公室（CIO）等部门，聚合了来自各个业务的产品和研究专家，旨在连接集团各个业务部门，为具有复杂需求的财富管理客户提供全面的投资研究建议和定制化的产品。财富管理公司与投资银行合作成立全球和美洲家族办公室，充分运用投行的复杂产品能力和财富管理部门的客户关系管理专长，为全球最富裕的人群服务。
► 2014年后重视业务整合和效率提高。财富管理业务收入增长压力加大，行业聚焦高收益产品服务和成本控制。瑞银一方面开始大力发展收益率高的委托类服务和银行产品，另一方面通过整合业务、集中共用中后台功能、裁撤重复功能来降低成本。2014年开始对IT平台进行重大投资，提升平台和技术的服务能力，并且拓展了瑞士的服务平台为德国业务提供基础设施支持；2015年引入关键绩效指标提高对成本和利润的硬性要求；2018年合并了财富管理美国、国际和瑞士业务，管理层预计到2021年总计节约6亿美元作为技术投资资金。
业务布局覆盖财富规模较大和高增长的区域，金融危机前欧洲、美国是重点市场，2008年后亚洲的战略地位迅速上升。
利润增长驱动因素探究
财富管理业务盈利主要驱动因素为AUM、资产收益率和利润率，其税前利润=客户资产规模×资产收益率×利润率，财富管理部门税前利润高可以归因为快速增长的AUM和高费率，利润率并不高，即成本投入处于高位。
► 成本科目主要体现在人力成本与接受其他部门提供的服务支出的成本。1）人力成本在总成本中占比约60%，其中财富管理顾问相关薪酬超过一半，体现业务的智力资本密集特征，尤其是当业务处于扩张期。财富管理美国部门人力成本在总成本中的占比最高时可以达到2011年左右的81%，2017年合并时降低至72%，但仍然高于并购后整体财富管理业务的60%。2）接受公司中心提供服务的大量成本体现了集团中后台运营功能的逐步集中，另外，“接受或提供给其他部门的服务成本”一项，其他部门皆为收入，即为别的部门提供服务，只有财富管理部门是支出，主要原因在于财富管理部门与其他部门的密切合作，采用集团内其他部门的产品和服务为客户提供综合金融服务。
► 综合复杂产品服务的收益率更高。财富管理部门提供的是综合解决方案、财富规划等复杂服务；资产管理部门负责产品提供，也包括了根据客户需求设计的复杂产品；商行部门的财富管理和投资相关的业务主要是简单的投资组合管理、共同基金销售、仅托管资产等，因此三者的客户资产综合收益率逐级递减。
AUM和费率优势弱化，利润率是未来改善重点。对比瑞银、摩根士丹利以及摩根大通财富管理业务可以发现，2016年以前，瑞银的相对优势主要体现在AUM和资产收益率。得益于强大的“财富管理基因”和有利的外部环境，瑞银财富管理业务成立之初就是顶级财富管理机构，并且通过2000年至2008年期间频繁的收购扩张，金融危机之前已经形成规模，同时也凭借种类全面的产品和解决方案，在供给相对稀缺的时期获得了高议价能力，客户资产收益率在2016年以前都高于摩根士丹利和富国银行，AUM和资产收益率共同保证了收入的迅速增加，尤其2002-2007年间超过了成本的增加幅度，利润率也逐年上升。金融危机后同业机构降低风险偏好，发展轻资产、盈利稳定的财富管理业务，行业竞争加剧，摩根士丹利2000年通过收购花旗美邦推动财富管理AUM达到1.6万亿美元，一举超过瑞银，此后AUM与瑞银不相上下。同时，由于财富业务供给增多、产品服务趋同、客户要求提高等，财富机构溢价能力下降，综合资产收益率逐年下滑，2019年瑞银的客户资产综合收益率为0.67%，较2007年峰值下滑了28.6bps。2016年后其业务优势逐渐被摩根士丹利追平，2019年摩根士丹利财富管理税前利润48.3亿美元，高出瑞银的34亿美元42%。
从收入和成本对税前利润的贡献率数据来看，金融危机前收入驱动税前利润增长，金融危机后，成本控制对税前利润的贡献波动上升。财富管理是典型的智力资本驱动型业务，削减成本无法依靠削减投顾人均薪酬实现，只能聚焦提高中后台运营效率和提高投顾的创收能力。金融危机前人力成本是瑞银财富管理总成本变动的主要因素，危机后，非人力成本成为主要因素。
AUM策略：收购与聚焦高净值以上客群
瑞银是全球顶级财富管理机构，庞大的AUM为其带来可观的收入和规模效应下的成本节约。2017年财富管理业务行业可比口径AUM达到2.4万亿美元，全球排名第一，并且历史上规模也始终排名全球前两位；按照集团内部的口径，2019年财富管理可投资资产2.6万亿美元，2017年以来年均增长5%。回顾瑞银发展历程，前期依靠两大前身银行合并以及自身并购确立规模优势，之后通过聚焦高净值以上客户群体保证了稳定的资产净流入以巩固规模优势。
收购整合，迅速扩大AUM
2000年收购美国普惠（PaineWebber）无疑是2000-2007年瑞银多轮收购中意义重大的一次，帮助瑞银一举打开美国市场。PaineWebber的历史可以追溯到1879年，在资产管理、证券经纪业务方面享有盛名，是紧跟高摩根士丹利、美林、摩根大通的头部券商。收购交易重要性体现在：
► 实现了国际化目标，AUM再上新台阶。此次收购为瑞银带来了8900亿瑞郎可投资资产和23,000名员工，使得瑞银AUM大幅增长113%，并且美国市场AUM占比从4%大幅上升至49%，成为瑞银最大的财富管理市场，美国员工占比从11%上升至40%，与瑞士本部平齐，国际化程度大幅提升。2001年底，瑞银 PaineWebber成为美国第四大私人客户服务机构。
► PaineWebber强大的客户网络与瑞银的产品能力相结合创造了机遇。2000年11月合并后，瑞银在美国推出一款由投行创建的与股票挂钩的证券GOALs，2001年向客户发行了12种不同的GOALs和GOALs +债券以及其他几种结构性证券，都受到市场的追捧。
► 补强了集团投行业务。扩大了瑞银华宝在美国的销售能力，合并后瑞银分析师覆盖了标普500和纳斯达克100公司中的90％。除此之外，与PaineWebber的整合还使瑞银华宝在美国投资银行市场中的首选雇主地位更加强大。
瑞银还进行了一系列补强型收购以快速做大AUM。1996-2007年间进行的小额收购总计获得了1530亿瑞郎资产，是2007年底全球财富管理总资产的36%。
客户选择和经营：围绕全球高净值客户
目标客户定位于全球高净值客户，客均AUM高，资产增长快
自成立起来，瑞银私行和财富管理业务目标拓展高净值客群，金融危机之后进一步聚焦，专注高资产净值和超高资产净值客户，仅在美国、瑞士和大中华地区这些或增速快、或规模大的重点市场才将服务范围下沉到富裕客群。从分类标准来看，国际和瑞士业务客户门槛整体上呈现提高趋势，美国业务则逐渐下降，北美百万富翁数量最多，但人均财富较少，是瑞银美国客户门槛相对低的一个重要影响因素。
高净值、超高净值人群定位帮助其AUM扩张和品牌建设。高净值和超高净值客户收益率空间并不大。处于不同财富水平的客户经济效益差别较大，越富裕的客户给财富管理机构带来的资产收益率越低，并且下降节奏更快。麦肯锡调查显示，2018年财富管理机构在财富水平为3000万美元以上的客户中实现的资产收益率仅31bps，远小于财富水平小于250万美元客户的133bps，并且2014年到2018年下降了5bps，而后者上升了2bps。这主要是由于高净值和超高净值客户的资产对价格更敏感且具备更强的溢价能力。2006年瑞银超高净值客户的ROA在45-70bps，核心富裕客户可达到130-155bps。但可以为公司带来快速的AUM增长。财富积累的马太效应愈发明显，根据BCG估计，财富水平由高到低的人群2018-2023年财富增长CAGR分别为7.7%、8.6%、5.9%和4.8%。另外，相比其他客群，高净值、超高净值人群更愿意把财富交给专业机构管理，瑞银2005A曾披露可投资资产在500万美元以上的人群有35%增加了在其主要金融服务商处存放的资产，比例高于富裕人群整体13ppt。得益于全球化布局，瑞银抓住了世界各个地区的经济增长机遇，并且在某个地区经济周期性变化时可以依靠在其他地区的布局平稳AUM增长，从而保证了AUM规模稳步提高。
获取和经营超高净值客群
现有客户的推荐、外部合作方的推荐以及集团内部各个业务之间推荐客户是瑞银客户的主要来源，合计占比约74%。除现有客户推荐新客户，外部资产管理经理以及其他高端服务的专业人士推荐也是有效的客户获取途径，成功的财富管理团队通常与会计师、律师、高端财务规划师等其他专业人士建立了正式或非正式的良好关系，为彼此推荐客户。瑞银“一个公司”的模式为其集团内部其他业务条线推荐客户提供了便利，尤其是金融危机后公司更加强调一体化，推动业务条线之间协作赋能。
多重客户分类及子客户群，提高客户经营效率和服务质量。瑞银经营客户的最重要措施是客户分类精细化，不仅按照财富水平，还会按照职业、性别、宗教等多种标准对需求相似的客户进行分类，并成立专属专家咨询团队提供精准服务。
“一个公司”模式下的产品服务能力
资管、投行和财富管理协同作战的“一个公司”模式
“一个公司”模式下，为财富管理客户提供服务的是整个集团，而财富管理机构在其中的角色则重点放在客户关系维护以及需求发现，并汇聚客户需求提供给其他部门进行产品开发，通过这种模式将瑞银在机构业务、资本市场业务等方面的优势能力开放给私人客户。
收入端，一个公司战略可以帮助瑞银尽可能覆盖财富管理各个环节，获得从咨询、建议到产品选择、制定解决方案再到策略执行、绩效跟踪的和检视的全产业链上的价值。同时也凭借真正意义上完整的财富管理业务吸引客户，各个部门之间相互介绍客户、交叉销售。瑞银集团估计，在2007年，其“一个公司”模式产生了约36亿瑞士法郎的增量收入，占当年总收入的11.3%。具体而言，商业银行赋能体现在客户推荐、信贷产品支持、技术等基础设施共享以及清算结算服务提供几方面；投行部门赋能体现在机构级别的发行和创设复杂产品的专业能力、企业及其高管相互推荐等方面；资产管理部门赋能体现在产品领域，可以为财富管理客户设计和发行各类投资基金产品，财富管理部门则成为资管产品的重要分销渠道。
成本端，一个公司模式推动瑞银各个业务条线共享基础架构和服务，尤其是财务、人力、风险管理等中后台职能，消除了冗余组织功能实现了成本压控。2007年公司估计内部协同节省了约10亿瑞士法郎，相当于2006年税前利润的6.7%。
上层建筑变革推动一个公司模式落地。组织架构方面，集团采用业务条线与地区条线交叉矩阵式框架，相对扁平化，更符合财富管理业务的特点，有利于提高银行内部资源利用效率。财富管理部门层面，金融危机后瑞银在私人银行业务内部组建了新的全球产品与服务部门（IPS），包含来自资产管理、投行、商业银行的专家，旨在将其打造成集团内部业务之间的连接器，更好地根据客户需求调动整个集团地产品能力为高净值客户提供定制化的投资和融资产品。绩效激励方面，2019年瑞银将收益率、成本控制等业绩目标集中到集团层面，不再细分到每个部门单独考察，业务部门中只要求全球财富管理部门的税前利润增速达到一定水平；另外，公司还设立了Group Franchise Awards奖项以激励员工发掘部门之间合作的各种途径。
涵盖客户资产负债表两端的一站式产品和解决方案
以客户为中心的全面产品服务体系
根据收费和定价基准，分为基于资产定价、基于交易定价或两者结合三种模式，不同定价模式又包含差异化解决方案以满足相应客群诉求。
► 基于资产定价的管理账户下，瑞银提供全权委托和非全权委托的投资咨询计划：
• 全权委托账户：客户通过委托专业投资人员管理投资组合的方式管理自身资产，对应的解决方案主要是瑞银管理（UBS Manage）全权委托解决方案，根据客户选择的委托类型，瑞银或第三方投资人员会预先与客户协定投资策略，随后代理客户进行资产配置和执行、审查等。
• 非全权委托账户：客户保留了对所有帐户交易的控制权，对应的解决方案为瑞银 Advice，客户经理会根据客户需求量身定制投资建议供其参考，并根据客户最终确定的投资策略，利用最先进的技术来系统地监控其自营账户中的投资组合，以检测风险，只要客户的投资组合违反先前定义的参数，就会收到新的投资建议。
► 选择基于交易定价的客户，瑞银提供瑞银Transact解决方案，这是一个客户自我控制账户，瑞银为其提供投资产品执行能力以及整体投资策略瑞银House View等信息。
瑞银将其产品根据全面性和综合性分为四个层级：投资产品、投资解决方案、财务规划、财富管理解决方案。从产品的数量来看，瑞银财富管理为客户提供的产品不只是单个证券，而是主打注入瑞银智慧的投资解决方案。
► 投资产品主要提供给选择瑞银 transact解决方案的客户，瑞银凭借集团内强大的资产管理和投资银行业务部门的产品能力，为这类客户提供多种类型的单个证券投资产品，不仅包含传统的权益和固定收益工具，对于符合资质的客户，瑞银还提供结构性产品和另类投资产品。
► 投资解决方案、财务规划以及财富管理方案主要是针对全权委托或顾问委托账户提供各类咨询服务、瑞银或第三方投资组合管理服务、各种目的的财务规划以及更高端和个性化的企业咨询、房地产服务、葡萄酒、艺术品投资等。
除了投资产品，瑞银也结合其商业银行业务的优势，为客户提供丰富借贷和现金管理产品。将产品范围拓展到覆盖客户的负债端，成为传统投资产品的有效补充，实现了从单纯的资产管理向真正涵盖客户全生命周期完整财富生活的财富管理的转变。瑞银还为其高净值和超高净值客户提供了丰富的非金融附加服务。
但是值得注意的是，瑞银全面的产品体系只是其产品优势和高费率的基石，以客户为中心的产品供给策略也是获得高费率的重要因素。瑞银的产品供给策略是经过精心挑选，了解不同财富水平、不同地域的客户的价值诉求之后，针对客户的需求开放和提供最适合的产品，同时紧紧围绕客户的需求变化，及时改革产品交付方式，让客户以最便捷的方式获得最合适的服务。
致力于提高委托服务渗透率和贷款渗透率，提高费率，获得稳定的可持续性收入
上述的产品体系和定价方式设计决定了瑞银财富管理业务部门的收入由净利息收入、可持续的手续费收入以及基于交易的收入三类构成。
► 净利息收入主要来自于瑞银财富管理业务提供的银行借贷服务。金融危机以来传统投资产品增长乏力，集团加大在银行信贷产品上的推广力度，由此带来净利息收入贡献度的逐步提高，2019年实现净利息收入39亿美元，占部门收入的24%，与2009年相比提高4ppt。
► 可持续的手续费收入主要指的是投资组合管理费、账户管理费、基于资产的投资基金费、托管费等，产生于持续提供的服务，主要是委托类服务。此类服务基于客户资产规模定价，业务收入更加稳定，受市场行情波动影响小。2019年底可持续的手续费收入93亿美元，对部门营收的贡献高达57%，自2009年来占比上升了8ppt，是主要的收入来源。
► 基于交易的收入主要包括经纪和基于交易的投资基金费用以及信用卡费用、佣金收入的非经常性部分等，此类收入主要产生于非委托类服务，基于交易量收费，容易受市场交易活跃度影响，稳定性差。2019年该类业务收入占比18.7%，与2009年的32.2%相比下降了13.5ppt。
基于客户资产的可持续性收入和净利息收入占比持续上升，其对应的委托类服务和银行产品就是瑞银致力于发展扩大的业务类型。一方面因为这两类收入质量较高，为可持续性收入，波动小。第二是由于这两类产品的费率相对较高，创收能力强。瑞银委托类产品的费率可以达到0.8%-0.9%，银行产品的净息差为2.4%，而交易性产品费率只有0.4%-0.5%；引用摩根士丹利更详细的各类服务的收益率数据也反映出了委托管理类账户费率更高的特点。第三个原因在于，基于客户资产收费的定价方式下客户经理、财富管理机构以及客户三者的利益更加统一。公司基于客户AUM规模创收，客户经理基于其给公司创造收入获得薪酬，客户经理有足够动力为客户取得更好投资业绩和推动客户AUM增长，三方利益一致性推动公司与客户建立长期信任关系。
增加基于客户资产的可持续性收入，即提高委托渗透率。2009年集团可投资资产中只有5460亿美元是全权委托类型，占比26%，2019年全权委托可投资资产达到1.2万亿美元，渗透率提高到34%，十年来年均增长0.71ppt。提高委托渗透率和贷款渗透率的主要方式是提高更多的高附加值产品，包括稀缺的另类投资产品、结构化产品等，以及瑞银融合自身的投资能力、机构化投资工具等精心设计的综合性解决方案和创新投资方式等，提高委托类业务投资业绩，吸引更多客户。从2002年到2005年，瑞银全权委托管理资产投资组合中对冲基金的使用比率从5%增加到15%，为客户创造收益的基础上也提高了自身的收益率。
提高净利息收入则是积极推动交叉销售，为客户提供恰到好处的借贷服务，提高贷款渗透率。2009年全球财富管理业务贷款渗透率仅5.5%，2019年底提高到6.8%。瑞银扩大贷款产品的货架，以便为客户更多信贷选择，另外还加紧建立银行业务的专业咨询团队，2007年银行业领域参与团队得到拓展，包括大约100名专家。
投顾人才为本、强大的中后台能力构建高效服务体系
瑞银通过精心搭建的客户经理组织架构实现了“1+1>2”的团队协同效应，同时以有竞争力的薪酬和与业绩紧密挂钩的薪酬体系来吸引高质量的投顾以及完成内部投顾的优胜劣汰。除此之外，瑞银足够大的业务规模使得其有动力和能力为客户经理提供黄埔军校式的培养，其Wealth Management Diploma资格认证被认为是投顾行业的黄金证书。完善的人才培养体系不仅能提高内部投顾的能力，同时也是吸引新人才的重要优势。而在中后台能力上的投资，形成程式化的、畅通的服务流程与便捷高效的服务工具，一方面可以为客户提供更一体化和及时响应的财富管理体验，另一方面也将客户经理从繁杂的日常和行政事务中解脱出来，这一点也使得瑞银成为不少投顾眼中有吸引力的雇主。
上述服务体系在保证客户体验的同时，也使得公司在高投顾质量的基础上适当减少投顾人数、通过服务流程和工具的整合减少无效率的重复投资、提高对客户和客户经理的吸引力以减少获取成本，对降低中长期成本有较大的帮助，在收入增长显现疲态的情况下帮助公司保持可观的盈利。根据管理层的预计，2018年财富管理美洲和国际与瑞士业务部门的合并，将通过剔除重复的功能、减少替代人员的雇用以及优化第三方支出的方式在未来三年内节省6亿美元的成本。
高效组织架构、高薪酬和培养体系吸引、筛选和保留人力资本
瑞银早在2005年就开始关注优化服务人员的组织架构，从传统的所有专家都直接面向客户提供建议和服务的财富管理模式向一体化的财富管理服务模式转变，即仍然将财富管理顾问作为直接接触客户的主体，但各个领域的投资顾问专家则作为智囊团支持客户经理，以保证为客户提供的建议的系统性和一致性，并且鼓励客户经理以团队的形式为客户提供服务。2016年，美国业务引入了新的管理运营模式，改变了用昂贵的代价招聘更多新顾问的行业惯例，而专注于通过支持、发展和留住瑞银已有的顾问来推动增长，以实现利润和净新资金增长。瑞银2016年的新管理运营模式主要包括以下几项措施：
► 创建更多高绩效的顾问团队。瑞银认为最好的团队应当由5-50位顾问和专家组成，他们具有互补的技能，可以为客户提供广泛的服务和解决方案。这种业务模式可以提高顾问工作效率，更重要的是，如果顾问退休或离开该行业，团队模式将为客户关系提供平稳的过渡。为了激励财富管理顾问积极组建团队，瑞银还修改了薪酬激励计划来奖励这一行为。在这项举措下，加入协作团队的财富管理顾问比例大幅提升，从2010年底的39%提升11ppt到3Q18地50%，并且瑞银计划在2021年将这一比例提高至66%。
► 管理层级的裁撤。移除区域层级以及划分更大范围的市场使得财富管理美国部门每一层的决策者都有更大的决策权，同时也更加接近客户，可以做出更好的决策。当然，更大的决策权也要承担更大的责任，瑞银同样通过薪酬体系的设计，使区域领导既可以获得激励同时又为其决策负责。
瑞银财富管理顾问一般的薪酬框架是由基础工资和奖金组成。与集团薪酬框架相一致，投顾的薪酬会以现金、股权、期权、附加福利等多种形式发放。
对于美国地区的财富管理顾问，则是根据美国财富管理业务的市场惯例，薪酬包括生产力回报（Production Payout）和递延补偿金。
► 生产力回报（Production Payout）每月支付，主要基于顾问创造的可奖励的收入。
► 财务顾问也可能获得递延补偿金。根据集团的薪酬激励政策，总薪酬超过30万美元或瑞士法郎的员工，其业绩奖励会以现金和递延奖励发放，现金当年发放，而递延奖金则会在或有资本金计划(DCCP)或股权奖励计划(the EOP)下执行。
除了设计合理地薪酬体系外，薪酬水平的高低是吸引和留住投顾的重要因素。2019年财富管理部门的人员薪酬32.9万美元，集团内部仅低于投行部门，但财富管理顾问不包含固定工资的可变薪酬达到39万美元，明显高于部门人均薪酬，如果考虑计入顾问工资，则薪酬水平或与投行相似。2019年底财富管理顾问总体可变薪酬占集团营收的13.2%，三年来逐年上升，其中有80%是直接现金发放，签约薪酬承诺占比10%，其他的10%通过股权和债券激励计划递延支付，这一比例既可以对顾问一定的业绩激励和约束作用，又不会导致其当下可获得的薪资过少而打击积极性。
投顾人才的两大来源是引入外部人才和内部培训提升，瑞银自2016年开始更加专注对已有财富管理顾问的支持、培训和保留，3Q18与2010年相比财富管理顾问流失率从6%下降3ppt至3%。瑞银对投顾的培训包含两个维度，领导力和专业能力。培训过程从毕业生级员工及开始参与初级人才计划，使用一致的标准来确定职业初期和中期的高潜力员工。担任高级领导职务的员工，包括被确定为关键职位持有人或高级管理职位继任者的员工，将参与由瑞银领导力研究所管理的领导力发展一系列培养课程和计划。而在专业方向发展的员工，瑞银通过定制培训计划为其提供的持续的能力提升支持。例如，要求所有客户顾问都必须获得财富管理文凭（Wealth Management Diploma），该文凭由瑞士国家经济事务秘书处认可，一直被认为是私人银行业内的黄金证书。对于最高级的客户顾问，瑞银通过财富管理硕士课程提供广泛的培训，通过培训的人员可以升任客户经理组长。2007年，为了应对金融危机后客户对高质量投资建议的大量需求，瑞银在新加坡开设了瑞银金融大学，邀请内部资深员工和世界顶级金融专家授课，为员工提供世界一流的商业和财富管理培训。
服务流程清晰，各个部门密切配合，为客户提供无缝衔接的服务体验
财富管理部门内部的组织架构及其演变
瑞银财富管理业务部门的中后台支持部门除了行政功能部门外，更重要的是为各个地区业务条线提供统一的投资决策、客户研究和策略执行的单元，即CIO、CSO和IPS。三大部门协同配合，分工明确，理财顾问充分了解客户需求，CIO给出大类资产配置框架，结合CSO客户行为和风险偏好分析，IPS提供投资方案，最终形成投资组合并执行。
1）首席投资办公室（CIO，chief investment office）综合了瑞银来自全球各个业务部门和资产类别的经济学家、战略家、分析师和投资专家网络等大约200名分析师，主要负责提供清晰、简洁和一致的投资观点瑞银House View，确保瑞银对外发布观点的同步性和一致性，并成为瑞银各个部门资产配置决策的重要依据。
2）客户策略办公室（CSO）主要对客户价值需求、行为偏好等进行深入分析，制定符合各类客户需求的产品组合。
3）投资产品及服务单元（IPS，investment products and services unit）汇集了来自财富管理，全球资产管理和投资银行的产品专家，为财富管理和瑞士银行客户提供产品开发、销售支持和执行服务。
中后台能力建设，瑞银经历了分散、整合、功能整合但成本分散三个阶段
集团成立至2009年期间聚焦AUM快速增长，中后台功能处于散布在各个业务部门的低效状态。2009年，公司开启精细化发展模式，将集团范围内的共享服务和控制功能整合到了企业中心，加强成本管理。2015年，瑞银成立了瑞银商业解决方案集团作为集团的服务子公司，并将大部分中端和后台流程转移，中后台流程商业化有助于瑞银从规模经济中受益。2018年，公司对中后台功能进行了进一步改革，将原本全部在公司中心部门核算的功能性成本更多地分摊到各个部门，以加强部门业务的成本和收入地匹配性，激励各部门降低营运成本。2018年财富管理和财富管理美洲的合并也是公司统一中后台功能的重要举措。
文章来源
本文摘自：2021年3月15日已经发布的《瑞银财富管理20年，焦点从营收增长到运营效率》
