宝洁公司是全球领先的日化集团，本文我们深度复盘其百年发展历程，从品牌、产品、营销三个维度剖析宝洁如何由昔日的“小作坊”发展为全球日化龙头，重点聚焦公司经历2008年起停滞的十年后，如何通过践行新战略重返增长轨迹，进而尝试为本土日化企业的发展路径提供借鉴。

摘要

1、全球日化龙头成长史：品牌、营销、渠道“三驾马车”齐头并进。1）成功的多品牌运营与全品类布局：宝洁成功践行了多品牌、多品类战略，一品多牌策略精准定位差异化细分客群，突破单一品牌在价格定位、产品功效、品牌调性的局限；宝洁品牌培育能力突出，先后打造了汰渍、潘婷、佳洁士等多个全球领先的消费品牌，通过持续的产品创新推动品牌长青；2）先进的营销模式与集中式广告投放抢占传统媒介流量中心：以高强度、饱和式广告投放提升消费者认知，2005-07年连续3年蝉联央视广告“标王”，把握传统媒体的流量入口；宝洁立足深刻的消费者洞察，打造了科学的营销体系，精准传递品牌理念；3）高效、完善的现代分销渠道体系：开创性提出“宝洁-沃尔玛”模式，深度绑定连锁商超龙头，提升渠道竞争力；通过经销商的精简与优化，完善多渠道现代分销体系。

2、探寻“失落十年”：内忧外患，巨头面临增长瓶颈。1）外部因素：品质消费升级推动新一代消费者需求变迁，新渠道、新营销的深远变革为新锐品牌提供弯道超车的机会，国货品牌崛起带来整体行业竞争加剧；2）内部因素：品牌端，高端化陷入困境，品牌形象鲜有突破；渠道端，决策链条冗长，错失线上流量红利的先发优势；营销端，以集中式主流媒体广告投放难以适应流量碎片化、渠道多元化的新媒体发展变迁，营销创意稍显不足。

3、百年日化龙头扬帆再起航：品牌、营销、组织结构变革，宝洁重返增长轨道。1）品牌端：聚焦核心品类，精简品牌矩阵，将品牌数量由170个缩减至65个，同时通过精准并购完善美妆等高增长赛道布局，提升细分赛道竞争优势；发力品牌年轻化，通过产品迭代、发力线上等举措多维度触达新生代消费客群；2）营销端：投放轻量化，2018年将传统营销代理商数量减少至2,500家左右，大幅削减传统渠道投放，并构建直播带货、社交电商等多层次的新营销矩阵；营销精准化，通过数字化赋能提升投放效率；3）组织结构：2019年完成集团架构重组，精简组织结构，形成六大板块事业部，聚焦重点市场与核心业务，优化底层架构并实现资源聚焦。

风险

行业竞争加剧；改革转型效果不及预期；产品质量风险。

正文

宝洁：百年日化龙头的崛起之路

宝洁公司由威廉·波克特（William Procter）和詹姆斯·甘保（James Gamble）共同创立于1837年，成立之初主要生产肥皂和蜡烛，多年来通过自主研发持续引领品类升级，并通过内生外延逐步完善多品类、多品牌布局，历经百余年逐步成长为全球领先的消费品龙头。

宝洁拥有织物及家居护理、母婴及家庭护理、美容、健康、男士理容五大业务部门，产品涵盖了头发护理、美妆个护、口腔护理、织物护理等十大品类。作为全球日化龙头，宝洁在多个品类均处于全球领先地位，持续引领多个细分行业的成长与发展。

我们通过复盘宝洁的成长历程，从品牌、营销、渠道三个维度探索百年日化龙头的崛起之路，对2008年之后宝洁面临停滞十年的原因进行剖析，并探索宝洁在“人、货、场”的新趋势下如何通过践行改革新战略重返增长轨迹，尝试为当前国内美妆日化企业如何从单一品类、单一品牌阶段成长为多品牌、多品类的全球化集团提供借鉴。

发展历程：日化龙头的百年成长史

回顾宝洁公司自1837年以来的成长历程，依据不同时期的发展特点与财务表现，我们划分了五个阶段。

（一）企业初创期（1837-1890）：趁势而起，小作坊日益壮大站稳脚跟

天时地利人和，宝洁趁势而起。宝洁在成立之初以生产销售肥皂和蜡烛为主，依托辛辛那提西部交通枢纽的优势，建立起早期的原料供应及渠道分销体系。1861-1865年南北战争期间，宝洁为军队供应肥皂、蜡烛等军需物资，销量快速提升，并赢得一定的知名度，快速发展壮大。

以肥皂、蜡烛为核心的多元产品矩阵初现雏形。从公司创立到1890年之间，公司由单一肥皂产品逐步扩大至30多种不同类型的肥皂，其中象牙皂主打温和、纯正，Chipso适用于衣物清洁等。公司凭借创意的营销、优秀的品控、稳定的供应链建立了良好的口碑，产品需求日益增长，推动业务持续扩张。

规模化生产保障产品品质与稳定供应。宝洁在日化品公司成立之初率先实现从手工作坊式生产向规模化生产的初步转型，1886年宝洁辛辛那提的郊区设立了象牙谷新工厂，并持续优化生产流程，形成了稳定、高效的生产线。

（二）品牌建设期（1891-1945）：聚焦品牌建设，奠定全美龙头地位

先后经历了经济大萧条及第二次世界大战后，美国外部经济环境整体下行，宝洁不断适应环境变化，并推行内部改革。1931年，宝洁设立专门的市场营销机构与市场调查部门整合在研发、生产、市场研究上的优势，并建立产品经理制度保障多品牌体系的高效运营，打造出行业领先的品牌管理体系。1937年，百年诞辰中的宝洁年销售额已达2.3亿美元[1]，至1945年，宝洁年销售额接近3.5亿美元2，逐步奠定了公司在美国日化用品领域的龙头地位。

（三）业务扩张期（1946-2007）：多品牌、多品类矩阵持续完善，日化龙头开启全球化布局

二战后美国经济增长良好，宝洁抓住战后经济复苏机遇开启“内生研发，外延收购”的全球化战略，加速全球业务的布局，在1946-2007年先后收购了SK-II、OLAY、沙宣、潘婷等多个品牌，市场扩展至拉丁美洲、西欧、亚洲和中东，把握新兴市场的发展机遇，持续推进国际化进程。截至1980年，宝洁业务版图拓展至全球23个国家，销售额接近110亿美元，利润是1945年的31倍[2]。

（四）发展瓶颈期（2008-2017）：内外冲击下的失落十年

2008年以后，宝洁面临增长瓶颈，增速开始放缓，并在2012财年营收达到800亿美元后，连年下滑至2017财年的651亿美元，仅为2012年的约81%。失落的十年间，宝洁面临全球市场衰退、市占率下降、行业竞争加剧等多重挑战，业绩表现整体承压。

（五）变革复苏期（2018-至今）：日化巨头的变革与重启

面对新形势的挑战，宝洁不断优化调整、破局修炼，通过一系列的变革调整，为其业绩复苏打下坚实的基础。2018年起宝洁业绩开始复苏成长，至2022财年实现营收802亿美元，达到2006年以来最高点，百年日化巨头重启征程。

组织架构：从家族企业到职业经理人，宝洁开创性提出品牌经理制度

宝洁成立185年来，先后历经12位职业经理人。1890年，William A. Procter被委任为公司初创后的首位CEO，后于1930年Richard Deupree成为首位职业经理人，并在McElroy的提议下开始推行品牌经理制度。后来的公司管理人几乎都从公司内部产生，在公司工作多年，历任多个管理岗位，如前一任CEO Taylor与现任CEO Moeller分别于1980年、1988年加入公司，伴随公司成长超过30年。宝洁这一传统可让员工深入了解企业运营理念，提升对公司的忠诚度，传承企业文化。

全球日化龙头成长史：品牌、营销、渠道“三驾马车”齐头并进

回顾2005年以前的消费普及时代，消费品行业整体呈现品质稀缺、渠道集中、营销单一的特点。基于此行业背景下：

品牌上，海外大牌在早期积累了良好的产品口碑及品牌形象，成为“高端”、“优质”的代名词，在此阶段，大品牌通常更容易获得消费者信任，并建立复购；

营销上，以宝洁为代表的国际日化品集团具备较强的资金实力及运营能力，通过饱和式投放占据电视广告等核心媒介的流量入口，快速提升消费者认知，根据CTR市场研究数据，2003-04年宝洁旗下飘柔、海飞丝、潘婷三大品牌占据洗护发品类广告投放TOP 3，宝洁旗下五大洗发品牌合计占据洗发品类广告投放的46%；

渠道上，整体渠道结构较为集中，大型日化集团以多品牌、多品类战略大幅提升渠道竞争力，通过终端网点、零售货架的强渗透，及完善分销体系提升消费者触达。

通过梳理海内外日化龙头公司的发展阶段，我们发现：

国际龙头：处于较为成熟、稳态的发展阶段，拥有多品牌、多品类、全球化的布局。①多品牌：以宝洁为代表的国际日化品龙头拥有完善的品牌矩阵，覆盖不同价格带、不同细分定位的消费客群；②多品类：在衣物清洁、头发护理、口腔护理、家居清洁等在多个主要日化品品类均有布局，在全球市场上保持领先的优势地位。根据欧睿的数据，2021年宝洁在衣物护理、头发护理、口腔护理等品类全球市场份额分别达26.4%/14.9%/17.3%；③全球化：业务足迹遍布主要的国家和地区，一方面能够把握新兴市场的成长机遇，实现地域间协同发展；另一方面能够有效地分散经营风险。

国内龙头：立足细分赛道优势，逐步迈向多品牌、多品类的发展新阶段。国货以高品质、个性化、细分赛道切入，打开细分赛道优势竞争局面，并持续拓展多品牌、多品类矩阵。上海家化在花露水、皮肤护理等细分赛道优势较为突出；立白、纳爱斯、蓝月亮在衣物清洁领域亦实现弯道超车，并逐步向外拓展家居清洁、个人护理等细分赛道。

对标海外日化品集团的成长路径，我们认为国内消费市场的需求升级、渠道迭代、营销创新为日化企业带来弯道超车的新机遇，国内日化品企业未来有望逐步由单一品牌、单一品类的本土龙头走向多品牌、多品类的全球化集团。

品牌维度：内生外延完善多品牌、多品类布局，品牌打造能力突出

一品多牌战略：完善的多品牌矩阵，精准定位细分客群

核心品牌是主要收入贡献点，合理的品牌梯队竞争优势显著。宝洁官网显示，公司主要拥有62个消费品牌，核心品牌仍是收入的主要贡献点，根据欧睿数据，2021年，宝洁在衣物清洁的全球市场份额超过26%，旗下拥有销售额超过50亿美元的汰渍、碧浪等超级品牌，销售额超过25亿美元的当妮，三大品牌合计占宝洁全球衣物清洁销售额的68%；在洗发护理领域拥有销售额超过50亿美元的潘婷，销售额超过25亿美元的海飞丝，及主打亚洲市场的飘柔，三大品牌合计占宝洁全球头发护理销售额的86%；在口腔护理领域拥有销售额超过25亿美元的Oral-B和佳洁士，两大品牌合计占宝洁全球口腔护理销售额的90%。

一品多牌战略，错位竞争精准定位差异化细分客群。宝洁采用一品多牌战略，在价格带、产品功效等方面错位竞争，强化产品定位把握细分客群的需求，在同一品类中占据更大的份额。宝洁在衣物清洁品类中有6大核心品牌，其中汰渍主打清洁，当妮主打留香，兰诺主打柔顺，碧浪主打去菌，品牌间特点鲜明，不同品牌主打不同功效诉求，覆盖不同价格区间，有效满足不同细分客群的衣物清洁需求，在全球多个地区持续保持品类的领先竞争优势。根据Euromonitor，2011年至2021年宝洁稳居全球衣物清洁市场龙头，市场份额达26%。

成功的多品类、多品牌布局有效分散经营风险。宝洁在五大业务单元的业务布局使其能更好的抵御宏观经济影响，品类间的互补有效分散业务风险并缓冲行业因素带来的业绩波动。

品牌经理制度：可复制的多品牌运营体系，树立品牌管理标杆

开创性引入品牌经理制度，有效支撑多品牌、多品类战略。随着多品牌矩阵的持续完善，1931年，Neil McElroy开创性引入了品牌经理制，建立了以品牌为中心的组织架构。在品牌经理制体系下，每一个品类设立大品牌经理负责整合公司内部资源、协调品类中不同品牌的关系，并为每一个品牌分配一个独立运作团队，每个团队由一位品牌经理和多位助理经理组成，品牌经理自主制定、实施品牌运营方案，包括用户需求挖掘、产品开发、定价策略、营销推广等。

品牌开发策略：内延外生打造多品牌矩阵，并实现全球化扩张

内生：研发创新引领品类升级变革，品牌培育能力突出

核心品牌多为内生孵化，品牌培育能力突出。宝洁的核心品牌大多由集团内部孵化，具有悠久的发展历史与深厚的品牌积淀，在日化品的多个核心细分赛道中均占据领先优势，并成为集团销售额的重要支柱。以衣物清洁为例，公司旗下的核心品牌汰渍、碧浪、当妮等均通过内部孵化培育成长为全球领先的衣物清洁品牌，品牌孵化能力突出，其中汰渍、碧浪是全球TOP2的衣物清洁品牌，全球市场份额分别为7.8%/7.0%。两大品牌亦贡献了公司衣物清洁业务的主要收入来源，2021年两个品牌合计占公司衣物清洁销售额的56.6%。

勇于自我革新，持续的研发创新引领品类升级迭代。宝洁通过前瞻性的产品创新迭代持续引领品类升级变革，先后推出了多个业内首创产品，在内生研发方面，宝洁陆续开发并推出一系列革命性产品，占据市场主流至今：1946年推出合成洗涤剂汰渍开启“洗衣革命”，推动衣物清洁由洗衣皂向洗涤剂的升级迭代；1955年和印第安纳大学联合开发“佳洁士”（Crest）牙膏，创新性地使用氟化物对抗蛀牙；1961年推出儿童一次性纸尿裤“帮宝适”（Pampers）；1983年推出了个人卫生用品“护舒宝”（Whisper）；1986年飘柔首创洗发护理二合一产品。宝洁的技术创新为优秀的产品力奠定坚实的基础，通过产品的迭代升级实现市场份额的快速提升。

持续的研发投入，为强产品力奠定坚实的基础。宝洁的研发历史可以追溯至1890年，宝洁在美国建立了首个实验室，并将实验成果融入到工厂生产中。1920年，宝洁发展出独立的研发部门，为产品研发奠定了坚实的基础。截至2020年，宝洁在全球已经拥有17个研发中心、7,000余名科学家和超过55,000项有效专利。宝洁每年的研发支出维持在18亿美元左右，约占营收的2.5%，持续的研发投入和雄厚的研发实力保障了其产品力始终位于行业先列，亦为公司新品类、新产品的拓展奠定坚实的基础。

外延：并购整合完善品类布局，把握细分赛道成长红利

宝洁持续通过并购整合完善品牌、品类布局，2000年宝洁时任CEO雷富礼提出，重点关注高成长性、高利润率、高资产效率赛道的外延并购，加大品牌收购和海外品牌的引入，积极孕育新增长点。

► 赋能原有品类，强化市场领导地位：在女性护理板块，1997年，宝洁通过收购Tampax切入卫生棉条赛道，与原有主打卫生巾的护舒宝形成有益互补；在口腔护理板块，宝洁通过收购吉列旗下的Oral-B完善电动牙刷的布局，并购完成后，宝洁拥有佳洁士、Oral-B两大销售额过10亿美元的品牌，至2012年两大品牌在口腔护理市场全球合计份额达到19.2%。

► 前瞻性布局高增赛道，完善品类布局：UAR、欧睿数据显示，1950年至1976年此26年间，北美、欧洲美妆市场分别实现9.3%、11.5%的销售额年均复合增速，彼时美妆市场持续高景气度。宝洁前瞻性布局美妆业务，于1985年、1989年和1991年先后收购了OLAY、Cover Girl、SK-II等美妆品牌，切入美妆市场，把握赛道的成长红利。

关注成长型标的，并购整合能力突出：宝洁关注中小型标的的增长潜力，在收购后，依托宝洁平台在研发、渠道、营销等优势，持续推进品牌孵化。SK-II在被宝洁收购前还是销售额不足5000万美元的小品牌，收购后逐步成长为头部美妆品牌，据Euromonitor数据，2020年SK-II全球护肤品类实现销售额20.2亿美元，市场份额位列护肤赛道第六。

营销维度：基于消费者洞察的集中式营销投放，强化品牌理念

以消费者为中心的市场调研体系为品牌营销奠定基础

以消费者为中心的市场研究体系渗透营销的各个环节。宝洁的营销理念渗透了从需求确认、新品研发、品牌认知等各个环节，深度把握消费者需求以及市场趋势变化。宝洁的市场研究部门可以追溯到1924年，是最早的以数据为分析依据的市场研究部门之一，历经近百年的沉淀，宝洁的市场研究已经形成了独具特色的消费者洞察体系，为后续的新品研发与品牌营销奠定坚实的基础。

集中的营销投放提升消费者认知，把握传统媒介流量入口

立足消费者偏好，把握由纸媒到电视的传统媒介的流量变迁。宝洁在传统营销上具有深厚的积淀，创意理念及营销模式等均走在行业前列。传统营销年代呈现消费者关注度集中化、渠道流量中心化的特点，宝洁充分把握以纸媒、户外海报、广播剧、电视广告等传统媒介为核心的主要流量入口，提高品牌曝光与知名度。根据纽约时报，“Guiding Light”作为宝洁公司赞助的早期肥皂剧之一，于1937年在收音机上首映[3]，后来在电视上播出，是历时最长的肥皂剧之一。宝洁深度绑定肥皂剧从广播剧到电视的变迁，通过营销广告植入把握传统营销媒介的流量入口，持续提升消费者认知，树立经久不衰的品牌形象。

高强度的主流媒体广告投放快速扩大品牌影响力。日化产品作为中高频易耗品，通过品牌广告的高频投放持续刺激转化与复购。在以电视广告为代表的传统中心化营销模式下，宝洁凭借其强大的资本实力在传统媒介投放中抢占了一席之地，2004年，宝洁以3.85亿元中标额成为央视广告招标以来成交金额最大的首个外资品牌，并在之后的2005-2007年连续三年成为央视“标王”。通过把握主流媒体，尤其是黄金时间段的高强度的广告营销，宝洁快速打开新市场局面，并逐步扩大品牌在中国的影响力，树立消费者口碑。宝洁在核心优势品类的投放力度较大，根据CTR市场研究，2004年飘柔、海飞丝、潘婷三大品牌位列洗发护发品类广告投放前三，合计广告投放占洗护发用品行业总投放超过37%；舒肤佳在香皂广告投放占比约55%，占据半壁江山，头部地位显著。

营销概念精准定位细分市场，打造差异化卖点

差异化营销策略，将品牌与功效牢牢绑定。在多品牌的运作体系下，公司擅长针对品牌定位打造差异化的营销概念，从多元化的消费诉求出发，定位多个细分消费客群，占据细分品类优势竞争地位。以宝洁在中国推出洗发水的营销发展为例，1988年，宝洁率先在中国推出了海飞丝品牌，提出“去屑”的差异化卖点，扭转了国人对洗护产品以“清洁”为主的单一诉求，把握国人对品质消费的升级需求。此后，宝洁先后推出了飘柔、潘婷等多个品牌，分别主打“柔顺”、“强韧”等差异化营销理念，辅以个性化的颜色包装与针对性的广告营销，迅速将不同品牌功效理念传递给消费者，将“去屑”与海飞丝，“柔顺”与飘柔，“强韧”与潘婷形成深度绑定。

科学的营销策略打造多元化营销体系。宝洁善用提出问题作为广告的开端，然后通过对比法、证言法等科学的营销策略引导问题的解决，科学的营销模式强化消费者的沟通，深化该产品独特的亮点。

渠道维度：高效、完善的现代分销渠道体系，让宝洁产品触手可达

经销渠道：精简优化经销商团队，提高经销商运营效率

优化经销商渠道，提高运营效率。从创始之初到20世纪初期，宝洁采用以“经销商—零售商—消费者”的传统销售渠道，根据IBM数据，1999年宝洁超过80%的销售额是通过分销商承担。而随着品牌矩阵不断扩大，经销商出现窜货、压价等问题，1999年以来宝洁开启由单一经销商模式向多元渠道模式转型，推动了一系列改革措施，强化对传统渠道的掌控能力：

► 精简经销商数量：1999年，宝洁实施“分销商2005计划”对经销商进行整改，优化经销商网络，根据IBM数据，改革后宝洁经销商数量由300多家精简至100多家；

► 强化经销商的区域合作：从“压货”式管理模式转化为协同发展的模式，重点扶植大型区域性经销商，提升终端覆盖；此外通过设立分销商基金调动经销商积极性，帮助经销商提升利润水平；

► 完善管理信息系统：宝洁先后推出了分销商管理系统、分销商补货系统、分销商一体化系统等，通过提高分销商运营管理效率。

KA渠道：开创性打造“宝玛模式”，完善现代分销体系

开创性打造“宝玛模式”，提升渠道掌控力。随着国际大型零售连锁集团的快速发展，宝洁积极拥抱渠道变革，开创式提出“宝洁-沃尔玛模式”，通过信息共享、业务协同等方式深度绑定主要零售商，提升运营效率，优化了直销与经销结合的分销体系。

抢占终端零售优质货架，渠道竞争力较为突出。公司建立了完善的业务团队，对渠道的管理、运营能力较强，凭借优秀的多品牌、多品类产品矩阵，在终端渠道竞争力较为突出。①占据优质货架：公司作为领先的日化集团，凭借较强的资金实力、及优势的竞争地位，在零售终端的货架占据较优位置，并利用代言人海报、促销标语、电子广告屏等多种方式进一步吸引消费者注意；②优化货架陈列：公司针对不同类型的终端提出不同的陈列要求，通过优化货架陈列，将同类商品集中陈列，引导连带销售，并强化品牌间的协同。

探寻“失落十年”：内外双重挤压，龙头表现有所承压

营收、份额双双下滑，宝洁经历停滞的十年

从业绩表现来看，2008-2017年间宝洁增长有所承压，在2008年后业绩增速有所下滑，并在2011财年营收达到825.6亿美元之后一路下滑至2017财年的650.6亿美元，CAGR为-2.5%；净利润亦在2015年到达低点70.4亿美元，2008-2017财年营收净利润CAGR仅为1.4%。

从市场份额来看，2008-2017年，宝洁在主要市场和核心品类的市场份额均出现不同程度的下滑：

► 分品类：在美妆个护板块，2016年宝洁的市场份额下滑0.4ppt，其中，宝洁在婴儿护理、口腔护理和皮肤护理等多个细分赛道的市场份额亦呈现下滑趋势，2011-2017年分别下滑1.7ppt/1.0ppt/0.8ppt；

► 分市场：2011-2017年间，宝洁在美妆个护板块的全球市场份额下滑1.0ppt，其中在美国/英国/中国市场分别下滑3.4ppt/1.3ppt/4.0ppt；在婴儿护理赛道全球市场份额下滑1.7ppt，其中英国、美国市场分别下滑2.3ppt/2.0ppt。

以宝洁中国为例，剖析宝洁业绩衰退原因

2008年开始宝洁在中国的发展出现拐点，2008-2017年宝洁在大中华区的收入增速变缓并逐渐出现业绩下滑，2013-2017年营收CAGR为-5.1%；2011-2017年宝洁在中国的美妆个护市场份额下滑4.0ppt，其中，头发护理、口腔护理、沐浴产品、皮肤护理业务的市场份额分别下滑4.6ppt、4.3ppt、2.6ppt和2.6ppt。

外因1：宏观层面：品质消费升级，新生代消费需求日趋多元化

2008年后，随着人群的代际迁移与居民可支配收入的持续增长，居民对品质消费的需求日益提升，在消费升级的大趋势下，新一代消费者在选择日化消费品时除了实用性之外，更偏好个性化消费，“悦己”成为重要考量因素。而宝洁作为最早一批进入中国的国际日化品牌之一，其核心产品飘柔、海飞丝等产品较为老化，市场逻辑仍基于“问题+解决方案”的简单模式，在产品创新上稍显不足，在品牌调性上鲜有突破。

外因2：行业层面：传统日化品类渗透率已达高位，行业竞争加剧

传统日化品渗透率见顶，行业竞争加剧。根据Euromonitor数据，2011年美妆个护板块与家庭护理板块同比增速分别为18.0%/18.1%，而至2016年，增速已分别下滑至-0.3%/-0.7%。传统日化品的渗透率已达高位，行业增速放缓，整体竞争加剧。至2016年，牙膏、衣物清洁、个人清洁等主要的传统日化品类渗透率超过90%，行业面临增长瓶颈。与此同时，随着国货新锐品牌、本土日化品牌的快速成长越来越多高品质的商品推向市场，而日化品的转化成本偏低，不断加剧的竞争态势对宝洁的创新研发和快速应变能力提出了更高挑战。

外因3：渠道层面：由渠道中心化到多元流量平台，线上渠道快速崛起

2010-2017年消费行业各细分品类的电商渗透率快速提升，其中，美容和个人护理/家庭护理板块的电商渗透率分别从3%/2%快速提升至25%/16%。电商的崛起带来降低了消费者的触达成本，为日化企业带来新机遇的同时也带来了新挑战。

内因1：品牌老化+产品焕新缓慢，高端品牌突围陷入困境

以低价战略为主抢占大众市场，高端品牌线布局不足。宝洁自1988年进入中国时国内正处于“消费普及”时期，最初宝洁以中低端产品为主的策略，推出佳洁士草本系列、飘柔家庭护理系列等颇具性价比的产品，策略效果显著。然而随着本土品牌的崛起，行业竞争加剧导致大众市场价格竞争激烈，大众系列品牌陷入困境。而宝洁在高端产品线布局以SK-II为主，产品升级动力不足，在美妆护肤领域宝洁的合计市场份额不足2%。而海外品牌欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂等凭借高端产品在国内实现快速的业绩增长。

内因2：线上渠道快速崛起，渠道转型面临挑战

随着国内电商的飞速发展，大量新兴本土品牌借力新营销、新渠道实现快速崛起，“小而美”的本土品牌凭借灵活的运营打法，能够快速把握新渠道红利，配合优质的内容营销、精准细分市场定位，在短时间内迅速提升市场份额。而宝洁作为传统日化品牌，长期以来以高投入做大品牌，需求确认、产品开发、市场营销等多个环节周期较长，决策速度较为缓慢，对商超等线下传统渠道较为依赖，难以快速应对新流量的变迁。

内因3：传统营销转型较为滞后，错失流量红利的先发优势

2008-2017年国内互联网营销和数字化的蓬勃发展，传统的营销模式竞争力急剧下降，而宝洁在营销思路上缺乏创新，难以抵挡微信、微博等新营销、新流量的冲击，传统营销思路转型上较为缓慢，错失流量红利的先发优势。

日化龙头重启新征程：破局修炼，宝洁重回增长轨道

近年来，宝洁逐步由“大品牌、大渠道、大营销”的传统打法，逐步转向“精简+聚焦”的战略思路，从品牌塑造、营销渠道、组织架构等方面积极变革求新，百年巨头正重启发展新征程。

经营变革初见成效，FY20-22宝洁业绩逆势加速增长。尽管2020年以来受到全球疫情的影响，宝洁在2022年营收实现802亿美元，同比增长5.4%，旗下五大业务部门的内生性销售额较上年同期均实现正增长，健康/织物和家居护理/美容/男士理容/母婴及家庭护理分别同比增长8.7%/5.9%/2.2%/2.3%/4.7%；2022财年摊薄后每股净收益为5.81美元，同比增长6%。

品牌端：品牌加减法，聚焦核心品类；年轻化加码，宝洁无惧年龄

宝洁聚焦核心品牌，“减法”精简瘦身与“加法”精准并购形成合力。①阶段一：2008年起，宝洁逐步出售零食饮料等非核心品牌，专注日化领域的发展；②阶段二：2014年，宝洁正式宣布将精简公司业务，聚焦过去三年创造公司95%利润的65个品牌版图，随后累计出售约 100 个品牌；③阶段三：至2017年，在初步达到聚焦核心品牌目标后，宝洁针对现存的品类进行精细化扩充。我们认为，宝洁通过“瘦身”、“聚焦”双向发力，持续优化品牌矩阵，为宝洁再度启动奠定坚实的基础。

美容板块经营聚焦效果明显，强势引领复苏。自2014宣布“瘦身”起，宝洁整体业绩水平相较此前停滞状态有了一定的优化与改善，以美妆板块看，自2016年打包出售40余美妆品牌后，业绩提升效果显著，FY2017/FY2018有机增速分别-0.4%/+8.5%，增幅领跑其他各板块，拉动公司业绩持续回暖。同时，持续受益聚焦后的高端护肤业务占比提升带来收入结构的改善，美容板块净利率稳步提升至FY2022的21.4%。

品牌年轻化，宝洁重焕新生。伴随消费者的代际迁移，Z世代、千禧一代消费者需求趋于个性化、精细化及功效化，宝洁摒弃“品牌老化”的标签，积极探索年轻化路径，通过产品焕新、营销升级及组织变革为旗下品牌注入新活力。以OLAY为例，一方面，OLAY加速新品推出节奏，布局多元化产品矩阵，涵盖研发线、高端线、经典线等，拉开差异化目标客群定位及价格带，更进一步弱化玉兰油大众产品线的年龄标签。另一方面，宝洁凭借扎实的基础研究及专利配方，先后打造了“小白瓶”、“熬夜霜”等经典单品，精准满足亚洲消费者对于美白、祛黄等护肤诉求，通过技术迭代与产品升级持续打磨产品力，提升品牌口碑。

营销语言年轻化，弱化年龄标签。营销语言方面，2016年起，OLAY逐步隐去初入中国时的通俗名称“玉兰油”，改为使用更为国际化的英文商标“OLAY”，一定程度弱化消费者对品牌的刻板印象；同时，具体产品亦选用如“小白瓶”、“大红瓶”、“熬夜霜”等年轻化名称，用消费者语言定义产品，不断增强消费者认可度与亲近感。

营销端：投放轻量化，发力新媒体营销；营销精准化，线上线下协同发力

全球移动互联网蓬勃发展带动新媒体、新营销的快速发展，宝洁过往在传统渠道积累的优势流量入口部分被新兴平台分流。在渠道去中心化、流量碎片化的背景下，集团通过削减代理商数量、降低广告费用、加大新兴媒体的营销预算等方式提高用户触达效率。

“大刀阔斧”削减传统营销模式，提升投放效率。2015年，宝洁宣布在过去一年里，公司的营销代理商缩减了40%；2018年，宝洁进一步将营销代理商数量由6,000家减少到2,500家左右，并提出未来将继续缩减广告代理商规模至一半。同时，宝洁亦持续缩减传统媒体的投放，控制广告预算，自2014到2019财年连续6年缩减广告费用（2015年减少8.9%的广告费用，2017年缩减20亿美元营销预算），同时加大在数字化、内容及社群等形成精准、高效的投放，提高用户有效触达率。

组织结构：集团精简重组，强基固本优化底层架构

2019年前，宝洁通过按品类划分的10大GBU（全球事业部），与按地理位置划分的6大SMO（销售及市场运作）合纵形成矩阵式组织架构。新股东Nelson Peltz于2018年3月加入宝洁董事会后，致力于推动将业务部门缩减至3个，加速变革步伐适应高速变化的市场，提升运营效率。

组织架构精简重构，资源聚焦重点市场与核心业务。2018年11月，宝洁宣布自2019年7月起精简组织结构，形成六大板块事业部运营，直接负责美、中、日、英等主要市场（占据当时宝洁80%的营业额和90%的税后利润）的业务开展与业绩考核；新兴市场如非洲、南美、中东等则由一独立设置的部门负责，六大板块事业部为其提供产品、供应链等支持。与此同时，宝洁进一步聚焦资源，将约60%的工作资源转移到这六大事业部及其负责的主要市场，实现资源聚焦。在此基础上，宝洁于2021年9月将组织结构进一步精简为五大SBU，将母婴、女性护理与家庭护理合并，从而有效发挥组织和业务协同效应。

[1]来源：Timothy J. Botti, Envy of the World: A History of the U.S. Economy and Big Business. New York: Algora Press, 2006, ISBN: 0-87586-431-7.

[2]来源：《宝洁：日化帝国百年传奇》，周禹等，2010年1月

[3]来源：https://www.nytimes.com/2007/10/15/business/media/15ecom.html

文章来源

本文摘自：2022年8月4日已经发布的《宝洁：全球日化龙头的百年崛起之路》