以跨境快时尚电商SHEIN为第一视角，分析其崛起的行业背景，并深入产品、供应链、流量三大核心方向，挖掘其竞争壁垒。

摘要

SHEIN简介：中国跨境快时尚平台领军者。以女装品类崛起，SHEIN正向多品类扩张，业务覆盖全球200+国家和地区。2021年营收近157亿美元。网站访问量、用户平均停留时长，高于其他快时尚品牌官网，曾超越亚马逊位居全美购物应用下载量榜首。2021年中国全球化品牌排名第11位，知名度不断提升。

行业背景：SHEIN在恰当的时间窗口做了恰当的事。首先我们认为SHEIN踩在了线上女装这条大赛道上；其次，SHEIN背后是我国服装制造业优势（性价比高），跨境电商的出现在我国是符合趋势的；最后，SHEIN选择的独立站形态符合海外消费者习惯。

SHEIN核心壁垒：“产品+流量+供应链”三管齐下打造业内“长城”。

►产品上：SHEIN注重网站设计，其服饰产品对比同行有高度显性化的价格优势，配以超速及海量上新SPU（女士品类日上新2000+）。多品类、多款式、多种垂类子品牌，时刻增强消费者购买欲，并重视ESG问题。

►流量上：疫情导致消费者支出下降，使SHEIN线上售卖的低价产品天然获客，同时SHEIN紧抓每一次流量红利期推广营销（搜索引擎、KOL/KOC、短视频等）。此外，SHEIN通过优化用户的购物流程，深度绑定消费者、夯实私域流量池。

►供应链上：SHEIN在设计研发、大货生产、仓储物流端集中发力打造“小单快返”模式。设计研发端，SHEIN充分利用数据挖掘紧跟潮流、降低设计难度；大货生产端，SHEIN着重优化与供应商生产关系、帮助及改造供应商（自打版、缩账期、予帮扶、建系统）；仓储物流端，SHEIN采用国内直发与海外退货仓实现降本增效。本质上，SHEIN提前洞察了供应链端对整个实体生产的支持，并改造了这一体系，信息化地充分整合了我国小工厂的产能，最终使得SHEIN的商业模式趋于成熟。总的来说，SHEIN供应链的优质反映在产品端的“快”与“多”，其采用的“超快时尚”体系可以打破服装行业内长期存在的库存过剩的问题。

风险

跨境电商政策有变，APP/官网下架风险，疫情反复影响，行业竞争加剧。

正文

公司介绍：跨境快时尚平台领军者

中国跨境快时尚先锋，业务覆盖全球多区域。SHEIN的前身——南京点唯创办于2008年，SHEIN品牌（即南京领添）正式成立于2014年底，为全国最大的快时尚跨境电商公司，以快时尚女装为主营业务，并向多品类（男装、童装、家居等）扩张，致力为全球消费者提供高性价比的时尚产品。公司设有南京（互联网分支）、广州（柔性供应链+跨境仓储物流）、深圳（互联网分支）、常熟（供应链分支）、美国（电商+商品中心分支、北美仓储物流中心）、比利时（欧洲仓储物流中心）、迪拜（分公司）等多个分支机构，主要进入的市场有北美、欧洲、中东等，业务覆盖全球150+国家和地区。

营收高增长，全球知名度不断提升。2021年SHEIN营收近157亿美元，同比增速超过50%，五年间CAGR超200%，其中因疫情的催化2020年营收增速达到最高（超300%）。

►订单情况：据晚点报道，2021年6月SHEIN每天的包裹稳定在100万单以上[1]，平均客单价为70美元，日销售额超7000万美元，预计当月销售额超过20亿美元。

►PC端流量：据Similar Web数据显示，2022年5月，SHEIN的PC端网站访问量达1.69亿次，用户平均停留时长为8分56秒，高于其他头部快时尚品牌官网。

►下载量：据Data.AI显示，2021年5月SHEIN曾在北美iOS购物应用下载量排名中超越亚马逊排名第一，位居2021年全球购物应用下载榜第二（仅次于综合类购物平台Shopee）。

►品牌知名度：Google和WPP发布的《2021年BrandZ中国全球化品牌50强》名单中，SHEIN排名第11位，高于腾讯、大疆、比亚迪。SHEIN已成为全球知名度最高的中国跨境快时尚品牌。

公司核心竞争力+突飞猛进的增长表现获得一级市场青睐。“供应链+流量+性价比产品”成为同行成为难以企及的高护城河，SHEIN代表了独立站DTC模式成功的典范。近年来，头部机构纷纷入局SHEIN，2020年SHEIN完成E轮融资时，估值超150亿美元。据彭博社今年4月的报道，SHEIN正在筹集新一轮的融资（至少10亿美元）[2]，该轮融资后SHEIN估值将达到1000亿美元（约6362亿人民币）。

复盘SHEIN发展历程，可以分为四个阶段，公司整体战略较为清晰。

►2008年-2012年（早期创业阶段）：创始人许仰天早期做外贸公司的SEO（搜索引擎优化）起家，后于2008年创立南京点唯信息技术有限公司，2009年转型做婚纱跨境电商（当时婚纱在跨境品类中排名第二），利用婚纱国内外的价差赚取收益。

►2012年-2015年（小试牛刀阶段）：2012年许仰天放弃婚纱转型女装跨境业务，购买域名：Sheinside.com，利用中国服装产业链优势跨境销售快时尚女装，并从2011年开始尝试利用网红KOL推广产品。2014年底Sheinside更名为SHEIN（并成立南京领添信息技术有限公司），并于当年收购品牌Romwe。

►2015年-2019年（整合供应链、打造品牌形象阶段）：2015年公司核心部门搬到广州番禺，充分利用番禺成衣制造优势整合优化自身的产业链，通过“小单快返”（小批量首单，多频次补单）、信息化等方式绑定优质供应商。同时，SHEIN加大营销投入，利用网红流量红利期叠加搜索流量等全渠道营销扩大品牌影响力。

►2019年-至今（能量爆发期）：前期战略布局使得公司的运营壁垒与同行拉开差距，同时疫情使得线上化购物需求增加、人们更想买到性价比高的产品，SHEIN脱颖而出、快速起量并开始由女装向多品类扩张。

创立至今SHEIN的核心高管层结构稳定，并采用过程化管理模式。公司的核心管理层从启动至今并无太多变动，除了CEO许仰天外，CMO（首席市场官）苗苗、供应链中心负责人任晓庆、商品中心负责人顾晓庆、CTO（首席技术官）许浩等人长期在公司任职。截止到2021年6月，公司拥有九大中心、员工人数超过2.5万，供应链中心（包括仓储和物流）人数最多，IT技术人员为千量级。公司下属部门和岗位分工很细，属于Top-down的管理风格，更强调部门间的配合与执行力。

行业背景：恰当的时间做恰当的事

SHEIN作为行业中的独角兽，从宏观来看，是在恰当的时间窗口做了恰当的事。首先我们认为SHEIN踩在了线上女装这条大赛道上；其次，SHEIN背后是我国服装制造业优势（性价比高），跨境电商的出现在我国是符合趋势的；最后，SHEIN选择的独立站形态符合海外消费者习惯。

线上女装，一条广阔的好赛道

服装电商线上化趋势助推SHEIN成长。从Euromonitor的数据来看，全球服装电商行业规模基本一直保持10%以上的增速，以美国服装电商为例，线上渗透率一直稳步提高，其中2020年因疫情导致线下的销售额向线上转移，线上的渗透率出现大幅增长。

赛道对于任何公司来说都是重中之重的选择，而SHEIN从2009年初次做婚纱之际，实际上就已经选中了线上女装这个空间广阔的市场。这个空间广阔的市场还有另一个好处——服装行业的供应链本身就非常适合迁移，即一家女装公司向外拓展其他品类（如男装、童装、配饰等）比较便利，供应链可以复用。因此从这一维度看，我们认为SHEIN实际上拥抱了整个服装线上化的大趋势。

我国跨境电商的快速发展期

跨境电商快速成长的背后是我国制造业的强大优势。21世纪以来，我国制造业一方面具有人口优势（相比欧美发达地区的用人成本更低，且劳动力生产水平高），另一方面产品品类全、产能足（拥有联合国产业分类中所列全部工业门类）。在产能充足、产品价美物廉的情况下，借助全球线上化趋势的跨境电商出海成为了很多企业的选择。

SHEIN崛起的时期正是跨境电商的窗口期。根据艾瑞咨询的统计数据，2017-2018以及2020-2021是跨境电商两波增长的高峰，前者当归因于全球消费大环境以及我国积极的出口激励政策，而后者则受益于疫情因素导致的全球产业链阶段性重构。根据艾瑞咨询的预测，跨境电商未来仍有增长空间，2025年我国跨境出口电商市场规模将达到15.1万亿元。

独立站模式符合海外消费者习惯

SHEIN是独立站DTC品牌模式的代表。所谓独立站，指的是仅经营自主品牌，个人卖家及第三方供应商无法入驻的独立电商网站。脱离了第三方平台流量体系的独立站，需要自己进行外部引流，更适合想要打造自主品牌、增强用户粘性的非标品企业。

不少国家的消费者有在独立站消费的意愿。SHEIN所面对的海外市场，实际是具备独立站消费的意愿和习惯的。根据Shopify统计，支持中小独立卖家意愿的消费者比例在许多国家超过50%（西班牙64%，英国51%，美国50%），但同时这些消费者实际从独立站购买的行为占比要低一些（西班牙25%，英国32%，美国36%）。这说明消费者在意愿和行动上暂时有一定差距，而差距在某种程度上代表了成长的空间。

海外电商集中度也可看出各国消费习惯的不同。对比中美两国，美国电商市场集中度远低于中国。2021年美国电商市场CR5占比为57%，而中国CR5占比为96%，这侧面反映了中国人习惯集中消费于头部电商，而美国电商的尾部效应比中国大得多，头部电商留下的尾部市场空间有可能被其他商业模式（如自营网站、短视频电商等）占据。

SHEIN核心壁垒：“产品+流量+供应链”三管齐下打造业内“长城”

SHEIN作为快时尚电商，产品、流量、供应链三方面均做到业内出色水平，充分打造行业壁垒，形成正向飞轮效应。根据Euromonitor，随着科技进步、商业模式的迭代和消费者偏好变化，全球鞋服行业呈现出数字化、DTC模式和更快更短供应链的转型趋势。得益于GMP、MES等数字化系统建设、独立站模式和“小单快返”的高效供应链，SHEIN在快速的市场需求变化下取得领先市场地位。所谓小单快返模式，即小批量下单（如单次向工厂下单100件）、高频次补单，意义在于可上新的SPU会增加，此后将大量上新的款式在销售端APP、网站进行销售测试，销售情况好的产品则快速补单生产，销售差的产品则停止加单，以减少库存压力。

产品：注重购物体验，低价优势下的“超快时尚”获认可

舒适的购物体验精准服务消费者

SHEIN的展示风格符合消费者偏好，容易激起消费者购买欲。作为快时尚服装网站，网站设计风格以及展示服装摄影风格应当保持一致，并且要最大程度地抓住消费者的喜好。在设计上，SHEIN的网站以简约干净的风格为主，看上去既清爽又时尚，容易使消费者产生在网站里“逛街”的欲望。

同时，SHEIN上的时装照片均由摄影师精心摄制，每一场拍摄都需要五轮的搭配，每款产品需要选五张图。据媒体报道，SHEIN对摄影师要求非常高，公司希望摄影师能拍出欧美简约风格（能直接被用于在Facebook、Instagram、Twitter、Pinterest等社交平台推广），因此SHEIN摄影师面试通过率较低，以保障内容产出质量[3]。

从风格、款式到品类，横向选择丰富。风格上，基于超大基数的SPU，SHEIN从性感风、休闲风横跨到通勤风、运动风，满足女生“衣柜里总是缺一件衣服”的购物冲动；款式上，不同品类中各种款式均齐全，如服饰品类中包含T恤、裙子、裤子、套装等；品类上，光女士品类就包含女装、包包、鞋子、饰品/配件、大码女装、内衣、孕妇、泳衣等，此外SHEIN目前正在逐步扩展品类广度，横向开发男士、婴童/青少年、美妆、家居、宠物等，打造一站式服装购物体验。

核心王牌——低价优势

高性价比产品相比同业更具竞争力。SHEIN的核心竞争力之一便是超高性价比，利用中国服装产业链效率和成本优势压低价格，使得产品在质量优良的情况下，价格普遍集中在7美元-20美元之间，远低于同行快时尚巨头的价格。

以秋冬季女士卫衣——Hoodie（women）品类为例，SHEIN的价格上下限因SPU选择众多而区间最大，但在巨量SPU的条件下最高价格也低于ZARA和H&M。剔除极端值后，从80%和90%的百分位价格区间来看，SHEIN的产品价格都是最低的，9-26美元以内（80%分位价格）可以买到大多数的hoodie卫衣产品，而H&M和ZARA则至少要10.99美元/17.9美元（80%分位价格）。

单件商品来看，以最基本的白衬衫为例，SHEIN的价格为13美元，H&M在有折扣的情况下为24.99美元，ZARA新款为45.9美元，SHEIN价格明显更具优势。

低价优势下，SHEIN同时采用差异化运营继续纵向锁定不同需求消费者。SHEIN在平台影响力逐渐增大的情况下，开发了数个子系列导向不同需求、不同风格的客户，不同子系列拥有相对不同的定价区间，如MOTF系列定位高溢价产品线，面料和工艺都更加优质，价格相对更高。另外，SHEIN将其美妆产品线（原Beauty品类）独立运作，于2020年底推出了美妆独立站SHEGLAM，由Shopify提供建站支持，与SHEIN整体步调保持一致，走平价路线。

“超快时尚”——海量时装超速上新

女士品类日上新量2000+，坐拥海量SPU。快时尚巨头ZARA在供应链响应上已经做到每周上新两次，每年上新1.2万款，而SHEIN可以更快更多。根据监控SHEIN官网女士品类的数据，SHEIN在该品类下每日上新的SPU几乎均大于2,000，超过4,000以上的情况也不在少数，周上新SPU可达20,000+。总体SPU方面，光女士服饰（不含女包、女鞋等，仅服装）就坐拥319,869 SPU（2022年2月25日数据）。若加上其他品类（男装、童装、美妆、家居、宠物等），上新SPU和总体SPU会更大。

ESG：更加重视环境保护

从全球鞋服行业趋势来看，ESG是行业内愈发关注的问题。随着全球环保意识逐步加强，消费者愈发要求时装品牌以提升环保生产水平和减少碳足迹为目标。观察全球知名鞋服大厂的环保措施，我们可以看到NIKE、Adidas等大厂在碳中和、减少浪费、用水效率等环节都有明确的动作。而SHEIN与之相比，也正在走向越来越环保的道路，The United Nations Sustainable Development Goals (SDGs) 为SHEIN的环境可持续性和社会影响战略确立了框架，SHEIN支持所有17项可持续发展目标。

流量：疫情催化性价比产品“天然获客”，流量营销引入“源源活水”

疫情环境下线上“价格之王”表现出众

疫情期间消费水平减少，线上化趋势增加。据Wind显示，从2020年3月开始，美国个人消费总支出开始下降，并于2020年4月到达最低谷（11万亿美元），同比减少16%，此后一直低于19年水平，直到2021年3月才重新实现正增长。线上化方面，根据eMarketer统计口径，全球&美国2020年零售电商销售规模均实现同比大幅上升（25.7%和32.4%），全球&美国电商线上化渗透率在2020年的增加量（同比增长4pcts和3pcts）显著高于其他年份。

后疫情时代线上化趋势黏性依旧。2020年之后，全球&美国零售电商销售规模增速稍有放缓，但2021年二者增速仍将高于15%。而线上化方面，疫情带来的线上化消费习惯黏性依旧，全球&美国的零售电商渗透率到2025年几乎呈直线上升趋势。

SHEIN踩准线上化增速红利，“白菜价”抓牢消费者。SHEIN没有线下门店，疫情来袭时ZARA、H&M等快时尚品牌线下门店均遭到了重大的打击。作为线下渠道的完美替代品，SHEIN充分利用了用户在疫情期间培养的线上购物习惯（疫情期间全球47%的消费者在线购物时长增长了，疫情后愿意继续增加线上购物频次的全球平均消费者占比为49%）。同时，人们在整体经济下行期间更愿意购买高性价比的产品，SHEIN的价格远低于同行，价格上有了天然的获客优势。德勤和Google的调查报告显示，消费者更愿意在品牌官网购物的首要原因是相同质量下价格更低，选择这一选项的人群占比达33%[4]，说明消费者最看重的便是相对的价格优势。

在流量红利期狂奔

获客方式多元化，品牌化已见成效。根据Similar Web的数据显示，SHEIN美版PC端shein.com的用户流量主要来源于搜索、直接进入和社交网络（三者分别占总流量占比的45.37%/ 37.30%/ 9.47%），搜索流量端自然流量与搜索流量各占一半左右。数据证明SHEIN的品牌化已有明显成效，不少用户会自发地进入网站购物或者自发地搜索网站。社交流量端的主要来源为Facebook和Youtube，二者加起来占85%。

在流量红利期狂奔，线上营销发动机马力十足。

►创始人许仰天早期做SEO（搜索引擎优化）起家，SHEIN是Google在中国最大的客户之一，公司成立至今搜索引擎端一直占网站流量的大头，持续输入活跃流量。

►同时，SHEIN早期抓住KOL/KOC流量的先发优势（此时正值Facebook社交营销红利期的起步阶段），2011年便成为第一批利用社交网络KOL的服饰公司，2013-2014年成为Pinterest的首批用户，Pinterest成为当年SHEIN流量的最大来源。此时KOL/KOC流量价格低廉，先发优势明显。随着网红营销行业越来越成熟，后到的竞争对手则要花费巨大的边际成本进行KOL/KOC推广。

►近年SHEIN又成为了TikTok营销最早的参与者之一，充分利用各大短视频博主的视频内容产出抓住Z世代年轻人追逐时尚的心理，再次大范围扩大影响力，成功搭上短视频内容营销红利的顺风车。

社交媒体的力量不仅在于推销，还在于参与到新的时尚趋势中。SHEIN利用精美的图片、KOL/KOC/个人用户发布的具有吸引力的视频、完善的产品分享与交互式体验使得消费者时刻处于时尚漩涡中。

购前、购中、购后用户行为的正飞轮效应巩固留存率，充分夯实自身流量池。

►首次购物体验开局良好。第一单超过29美元可以减免部分金额和免费退货等福利，可以鼓励用户快速购物而无需担心购买产品是否合适。

►激励用户评论和慷慨的积分系统。SHEIN通过积分来激励用户为已购商品评论，由此可以帮助其他用户更准确地判断某件商品是否适合，从而降低退货率。此外，每日登录、验证邮箱等行为都可以获取积分（可兑换，100积分=1美元）。

►鼓励用户自发产生内容。类比小红书和淘宝内部内容社区模块，SHEIN鼓励用户产生内容（UGC），提高SHEIN的社交属性。用户可以在APP里通过展示她们穿搭、美妆获取粉丝，利用社交属性逐步建立用户对品牌的忠诚。

►多种活动：如KOL合作、购物节、线下快闪店等。SHEIN曾通过 #SHEINtogetherfest标签与Nick Jonas、Mareen Morris等KOL展开合作；开学季则通过 #SHEIN backtoschool的标签开展线上游戏、分享活动，并实行购物超过80美元打85折的优惠等；在不同城市开设线下快闪店等。

供应链：急速响应，环环相扣

重视、深入、改造供应链。高效的供应链是服装品牌得以有效满足终端需求、应对消费者偏好变化的关键。据晚点Latepost报道，针对供应链问题SHEIN在早期已有明确的行动，2014年已经在广州开始组建供应链。如今SHEIN已经在距离番禺总部两小时车程的区域内，发展了300多家核心服装厂供应商，至少100家面辅料供应商，全部供应商超过2000家。同时，SHEIN采用高效的信息化手段和供应链管理方法，在设计研发、大货生产、仓储物流等环节集中发力，实现“小单快返”（首单可以实现最低100件起订）等业内高效率运作方式，从设计到成衣只要7-15天，比ZARA供应链的响应速度高一倍以上[5]。

设计研发：愈加重视设计师模式（FOB）

SHEIN的供应链中的设计模式分为两种：买手模式和设计师模式（分自有设计师和合作设计师）。买手模式需要公司的买手去供应商推出的款式中挑选（ODM模式）或买手去线下其他渠道寻找到合适的款式后，供应商看图打版做货（OEM模式）。据媒体报道，从整体占比来看，目前随着公司规模的壮大，设计师模式（FOB模式）已经占到50%以上，规模可达八百人以上，其中大概一半是自有员工，一半是合作的外部设计师[6]。SHEIN的设计师团队相较于ZARA来说，学历上相对较弱、时尚圈内人脉较少，但这也较好地控制了人力成本，是SHEIN低价优势的来源之一，同时SHEIN也在生产模式及信息化技术上弥补了设计师出现的短板。

同时，SHEIN也认识到知识产权和支持独立设计师的重要性：其投入了大量资源并制定了严格的避免知识产权侵权政策，并不断开发工具，帮助在产品制造或上传到SHEIN平台之前识别任何可能的侵权行为。外部合作的设计师项目SHEIN X也初见成效。2021年1月，SHEIN推出了SHEIN X Designers设计师联名项目，旨在帮助独立设计师和艺术家借用SHEIN来发展自己的品牌，2021全年已有将近1500名设计师参与该项目。

运用大数据等信息化手段，顺应潮流实现工业流水线式快速设计。在设计师经验不足的情况下，SHEIN在设计环节的生产模式上下功夫，以降低对设计师的要求。据媒体报道[7]，SHEIN为设计师提供了两套系统：情报收集、设计辅助。情报收集主要利用于数据搜集，SHEIN充分利用Google Trends Finder，把握时尚趋势相关的关键词与数据。设计辅助系统，则旨在把设计师的工作简单化、流程化，如打造SaaS系统为设计师框定设计范围，包括面料、图案、款式等，来降低设计师生产内容的成本。

大货生产：小单快返，柔性供应

SHEIN采用的柔性供应链的核心模式是小单快返。小体量下单、高频次补单的方式更适用于小体量的工厂，而SHEIN则像个高级整合方，整合了上游大量小工厂的生产力，并采用较为先进的方式（如信息化）来改造SHEIN与小工厂间的生产关系，最终使得SHEIN的商业飞轮转了起来。在大货生产这套高速运转的机制中，SHEIN主要从四个方面对小工厂进行改造，以实现二者的绑定，总结为：自打版、缩账期、予帮扶、建系统。

这个改造过程一定是费力且痛苦的，但“风物长宜放眼量”。从某种意义上说，SHEIN现在承担了一部分将中国中小工厂的产能向海外市场输出的职能，这是一个大窗口。

►自打版：对于小厂商来说，小批量的衣服也需要打版，用设计稿的打版成本约为200-500元，如果是小批量生产（如100件），那么算上打版费很有可能亏本。据媒体报道[8]，为了解决小供应商无法承担前期高固定成本的问题，SHEIN在公司内部成立了专门负责设计和打版的部门，将打样环节纳入公司内部工序，免去了小供应商自行承担打版费的压力

►缩账期：针对小作坊经营压力问题，SHEIN缩短账期，7-10天即可打账至优质厂商（对比2020年A股纺织服装行业平均应收账款周转天数为66.7天，优势明显），因此业内厂商在日常现金流非常紧张的情况下，更愿意与SHEIN合作。

►予帮扶：SHEIN内部有针对供应商的考核机制，分为SABCD五个等级，并设置四个KPI：急采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率，实行季度考核（采购金额得分占60%，KPI指标得分占40%），末位供应商有淘汰机制。对于规模小但产出质量高的厂商，SHEIN会给予贷款帮助其购置设备与厂房。

►建系统：SHEIN建立了完备的ERP系统以连接生产端和产品端，同时实现了对供应链、工厂和工人的穿透式过程管理（MES）。一般小工厂原本没有自主的系统，工人是按件计工资，SHEIN此举改良了原本作坊式工厂的组织形态，如实行工人规范化打卡等。工厂的订单除了工厂主动承接以外，也可以由系统自动派单，所需面料可以在SHEIN系统中的面料库挑选。总的来说，整个生产端的可量化的数据指标都被搬到了线上，并通过算法对数据进行合理分析、处理、运用（如工厂可以实时接收根据消费者行为调整的订单更新信息），使得生产过程中原有的信息成本显著降低。

SHEIN还定制了专门为分析库存和销售以及实施大规模的自动化测试和重新订购的LATR 模型，通过利用实时订单和客户兴趣跟踪来预测销售、控制生产，进而提高生产效率。该技术允许将新产品的首单生产保持在每个SKU 100-200件，并可立即识别受消费者欢迎的SKU，并启动重新订购流程以补充库存。

仓储物流：国内直邮为主，搭建海外仓

发货以国内直邮为主。SHEIN的海外仓有两种，一种是海外直营仓（负责发货），一种是境外中转仓（负责退货），海外仓以境外中转仓为主要存在形式。由于SHEIN商品SPU较大，若每件衣服都备货至国外，库存成本高且容易滞销，并且遇到客单有多件产品时有可能遇到发货拆分（一部分国内发、一部分国外发）的情况，影响用户体验，因此目前SHEIN主要的发货方式是直接从国内向海外直邮。根据界面新闻显示，海外直营仓只占发货数量的5%。

►SHEIN采用的模式是供应商只需要承担将货物运到SHEIN国内中心仓的费用，剩下跨境物流中的运输费用全部由SHEIN自己承担。一方面降低了供应商的成本（这也要求供应商尽量就盘踞在广东番禺附近），另一方面SHEIN也拥有了能使得运输规模化的货物体量，从而在跨境物流端有了更多议价权。

海外退货仓降本增效。退货方面，SHEIN在海外设置了退货仓同样是降本增效的做法，目前跨境电商最常见的问题之一便是退货成本过高（根据艾瑞咨询的费用占比估算，减少衣物回国流转可节省40%-55%的费用），如果退回国内，退货的物流成本很有可能比商品自身的单价还高。因此SHEIN建立海外退货仓的模式，退货商品经过二次处理（如熨烫、换包装、消毒等），可以二次销售降低货损成本，节省了国内流转的步骤。

供应链与产品端的协同效应

供应链的优质反映在产品端的“快”与“多”。ZARA与SHEIN在上新量上有几十倍的差距，在上新速度上有两倍的差距，差距来源于多个效应的协同配合——单量最低限度、自设计比例等。从因果关系上看，产品端“快”和“多”实际上是“果”，优质的供应链才是“因”。

“超快时尚”打破库存过剩问题。凭借海量SPU与超快上新速度，SHEIN在原有“快时尚”概念基础上升级为“超快时尚”，小单快返使得爆款率达50%。实际上，在服装行业，品牌追求时尚设计导致的fashion risk（为客户提供与主流趋势不同的设计）与库存之间的矛盾是永恒的话题。通过观察可以发现，不同公司使用了不同的方式破局：首先为直接创造时尚的奢侈品品牌；其次是采用低库存、少滞销的快时尚品牌，如SHEIN、ZARA；最后是减少过度追求时尚而直接在基本款上沉淀的品牌，如优衣库。不同赛道意味着不同的选择，快时尚这条道路意味着“天下武功唯快不破”。以SHEIN为代表的超快时尚是快时尚的升级版，意味着单SKU的库存可以更少，周转速度可以更快，甚至是“即买即产”，既保留了先锋时尚也摆脱了库存陷阱。

风险提示

►贸易摩擦导致国际形势变化，出口跨境电商政策有变，可能会导致SHEIN的商业模式受到影响。

►国际贸易环境各国存在差异性，部分地区有APP/官网下架风险，导致SHEIN失去主要销售渠道。

►疫情反复影响行业物流周转，物流成本上升，SHEIN的利润容易受到影响。

►行业竞争加剧，可能有越来越多的独立站进入女装行业，挤压SHEIN的生存空间。

[1]https://www.latepost.com/news/dj_detail?id=678

[2]https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-04-03/fashion-startup-shein-said-to-raise-funds-at-100-billion-value#xj4y7vzkg

[3]https://mp.weixin.qq.com/s/fBfGBjmzGy9CxB7VsoYjEA

[4]Google、德勤《中国时尚跨境电商发展报告》

[5]https://www.latepost.com/news/dj_detail?id=251

[6]https://mp.weixin.qq.com/s/jIw95lcE6vznbtRB7XfBCQ

[7]https://mp.weixin.qq.com/s/jIw95lcE6vznbtRB7XfBCQ

[8]https://mp.weixin.qq.com/s/jIw95lcE6vznbtRB7XfBCQ

文章来源

本文摘自：2022年7月27日已经发布的《SHEIN：勤修内功的跨境快时尚品牌》