投资建议
综合类财富管理机构商业模式可总结为：中后台输出胜率更高的金融决策和体验更佳的权益服务，依托优质客户经理实现与目标客群的有效交互。其中，3*3分析框架中的产品服务大类应集中运营以提高竞争力，包括产品筛选引入、资产配置研究和权益服务等。另外，客户经营、产品引入、中后台运营往往涉及综合类机构的资管、投行、商行等其他条线。如何优化组织架构实现高效跨业务协同，如何实现财富管理的规模经济，可能是当前中资财富管理参与机构的迫切话题。合理的组织架构设计是财富管理业务获得商业成功的充要条件，尤其是在中国财富行业发展初期，组织架构、激励制度的推动引导作用更加凸显。建议关注组织架构改革成效显著、业务适配性强的头部综合类财富管理机构。
理由
欧美财富管理机构展业历史久远，组织架构与时俱进，截至2020年末，综合类机构组织架构主要有以下三种模式：1）将包含个人信贷在内的广义财富管理业务集中于一个部门开展，同时结合各自的资源禀赋设计跨业务协同机制，例如瑞银、摩根士丹利等；2）将大众及富裕客群的财富管理与商行零售业务共同经营，而连接个人、公司、家族的私行业务与资管、投行等对公业务共同经营，例如摩根大通；3）将财富与资管业务集中于一个部门开展，例如美国银行、富国银行等。
组织架构设计影响因素较多，大体可以归结为：1）发展阶段，财富管理业务起步阶段时一般散落于多个部门，包括C端的财富、私行和公司业务条线。当市场竞争激烈，对于金融输出要求大幅度提高的时候，包括产品引入、人才培训、资产配置研究等在内的中后台职能需要集中运营；2）业务定位，财富管理业务营收贡献度及目标战略地位，战略性业务往往被设立独立部门展业以保持高效运行和规模经济；3）发展驱动力，若新增资金流入贡献AUM相当部分，则应当围绕客户组织业务；如果公司注重提高费率，财富部门则需要和资产组织和创设部门靠近；如果公司更重视成本节约，则整合部门、共用中后台职能会成为组织架构设计的重要考虑因素。
目前国内财富管理机构的组织架构设置大都处于初级阶段，大多机构组织架构设计并未充分体现对于财富业务的战略性投入，表现为客群输入、产品筛选、研究能力、从业人员考核权限等职能分散于多个部门、总分行、总部和分公司，职能重叠和利益冲突阻碍了中后台规模效应的释放，跨业务协同效果也差强人意。目前来看，只有少数头部机构组织架构整合进程较快，业务适配性强，例如招行等。向前看，财富管理业务职能整合集中发展是可预见的趋势，但如何设计组织架构与协同机制受到多种因素影响，是动态变化的过程。
风险
各个机构战略性投入不足，组织架构改革受阻。
正文
综合类财富管理机构需要做好两个协同，才能满足客户的复杂需求从而实现客户资产的多元变现、形成规模效应从而节约成本，最终充分释放财富管理业务潜力。第一是财富管理业务内部协同，主要体现在客户向上输送、产品引入、资产配置和研究观点共享等；第二是跨业务协同，即财富管理、资管、投行、商行等业务的协同配合，包括客户引流、资产组织和产品创设以及风控、研究等。合理的组织架构和体制机制设计是推动业务协同的关键，尤其是在初期，公司协同文化尚未形成时，组织架构和激励机制的推动和引导作用更加凸显。
海外综合类财富管理机构一般采用组织架构上的集中与协同机制的设计两种途径来实现大财富协同效应，目前来看，主要有以下几种模式：
1）将包含个人信贷在内的广义财富管理业务集中于一个部门开展，解决财富业务内部协同问题，同时结合各自的资源禀赋设计跨业务协同机制，例如瑞银、摩根士丹利、高盛等，该模式比较适用于投行出身的机构或将财富管理作为核心业务的机构。
2）将大众与富裕客群的财富管理与商行零售业务共同经营，商行零售业务作为基础客户入口，而将连接个人、公司、家族的私行业务与资管、投行等对公业务共同经营，例如摩根大通。该组织架构有利于跨业务条线的协同，为不同财富级别的客户提供差异化的金融服务，适用于客户财富层级断层较明显、私行客户并非主要依靠基础客户向上提升的财富管理机构使用，或者需要设计强有力的体制机制促进跨部门的客户输送、产品货架共享等。
3）将财富管理与资产管理业务集中于一个部门开展，例如美国银行、富国银行等。该模式的优势在于便利了财富和资管业务的协同，资管业务为财富管理提供产品，财富管理围绕客户需求进行产品营销，同时反馈客户需求给资管条线便于其及时调整产品策略，同时还可以共用宏观经济、大类资产配置等研究观点。而不利的地方则在于与商行业务之间的客户输送需要依靠体制机制设计推动，同时财富管理业务的产品开放性会受到影响。
总结海外经验，我们认为综合类财富管理机构的组织架构受到财富业务的重要性、业务发展阶段、业务的核心驱动力、机构的资源禀赋等多种因素影响。
►业务重要性：主要体现为财富管理对公司营收的贡献度以及战略地位。财富管理业务重要性高的机构一般会围绕财富业务设计组织架构，成立独立的一级部门集中运行财富管理相关业务，包括狭义的投资管理和服务客户负债端的信贷类业务，例如瑞银和摩根士丹利。对于财富管理业务重要性较低的机构，将其和其他业务合并经营、以满足客户的需求为主是较好的选择，例如美国银行、富国银行和摩根大通等。
►发展阶段：财富管理业务处于起步阶段时一般散落在多个部门，服务于其他业务条线客户的需求。随着业务壮大和成熟，财富业务，尤其是产品引入、人才培训、资产配置研究等中后台职能，需要集中经营才能形成规模效应，以提升业务盈利能力。除此之外，不同发展阶段业务的核心竞争策略与驱动力的变化也会导致组织架构的动态变化。老牌财富管理机构瑞银20年来的部门架构变迁充分说明了发展阶段对组织架构建设的重要影响。
►业务核心驱动力：1）如果公司更加希望实现客户增长，则客户来源对组织架构的影响会更大，围绕客户组织业务，如果各层级财富管理客户主要来自零售客户提升，和商行的零售业务一起经营是较好的选择，如果主要来自对公客户引流，则和对公业务一起经营会产生更大的协同效应，例如瑞银1998-2002年财富管理业务分散在商业银行、投行部门开展、摩根大通的大众富裕及高净值财富管理业务分别在零售和对公板块开展。2）如果公司更加注重业务质量，以提高费率，产品能力相对重要，财富部门则需要和资产组织和创设、研究部门更加靠近，例如摩根大通的私行业务与资产管理在同一部门经营、摩根士丹利为投行部门与财富管理部门设计了多种合作机制并逐渐深入、UBS在2008年后升级财富管理部门内部的IPS业务单元以加强与资产组织部门的协同。3）如果公司更加重视成本，希望通过成本节约来维持盈利，则整合业务部门、共用中后台职能以消除冗余成本会成为组织架构设计的重要考虑因素，例如瑞银2018年将财富管理、财富管理美洲这两个部门彻底合并。
►机构的资源禀赋：如果机构的渠道端能力强，零售客户积累较多，则财富管理业务可以依托原有的零售业务共同经营，挖掘大量现有客户需求，提高客户黏性，同时还可凭借服务的多样性与传统获客业务共同形成对新客户更强的吸引力。如果机构的资产组织、产品创设和研究能力等较强，则财富管理业务的组织架构设置自由度比较高，可以设置独立部门，统一经营财富管理业务，通过体制机制设计促进业务协同，尤其是将传统优势能力迁移至财富管理部门。
目前国内财富管理机构的组织架构设置大都处于初级阶段，表现为客群输入、产品筛选、研究能力、从业人员考核权限等分散在多个部门，过多的冗余职能和利益冲突阻碍了财富管理业务规模效应的发挥，跨业务协同效果也差强人意。目前来看，只有少数头部机构组织架构整合进程较快，业务适配性强。招行将财富业务融合于传统商行零售业务之中，利用此前的客户积累，借助商行业务作为基础客户入口，2021年建立了财富管理平台部进行统筹规划以实现内部协同，2020年年报提出的“大财富”价值循环链则旨在建立跨业务协同机制与文化。
► 招商银行在业务部门的组织架构上采用大部制，在各个业务部门之上又建立了业务总部，有利于业务的整合，加强总行对各个业务的统筹规划。财富管理业务置于零售金融总部管理下的零售业务条线开展，也与其零售客户积累的资源禀赋、财富管理客户至少七成依靠客群向上迁移的客户来源相匹配。随着财富管理业务的深入发展，招行的部门设置也更加趋向整合集中，2021年成立了财富平台部，将原财富管理部与零售金融大部分团队合并，基本实现了财富管理业务内部协同。此外，2020年年报招行提出了“大财富”价值循环链，致力于实现更高层级的跨业务协同。
► 平安2017年开始零售转型之后也更加注重财富管理业务，组织架构上也采用了事业部制来推动，在大零售板块下成立了私钻事业部、网金及财富管理事业部。事业部组织架构下，总行将事业部利润中心进行管理，各事业部在经营管理和财务核算上拥有较高的独立性和自主决策权，总行对分支机构的管理权限较强，有利于单个业务的整合与统一发展。但是也存在明显的缺陷：1）事业部和分行的职能和权限模糊，可能存在冲突；2）事业部权限较大，业务运行相对独立，事业部之间的割裂较严重，业务条线协同难度较大。
► 券商机构大多是将原先的经纪业务部门直接改组为财富管理部，因此组织架构上来看有单独的财富管理部门，但大多机构的财富管理部门并未达到瑞银和摩根士丹利的水平，内部尚未形成完整的客群经营、产品组织、大类资产配置以及与其他业务条线协同的业务单元。
参考海外机构经验，财富管理业务逐渐走向集中是可预见的趋势，但具体采用组织架构上成立单独的财富管理部门、财富管理子公司，通过体制机制加强业务条线之间的协同，还是将财富管理业务融合在其他业务条线之中共同经营，通过体制机制设计推动财富管理业务的客群输送、产品筛选、资产配置等中后台职能的规模化，受到业务重要性、发展阶段、业务核心驱动力以及机构资源禀赋等多种因素影响，并且是动态变化的，各类机构应当结合自身实际进行灵活设计。
附录
一、UBS与MS：独立财富管理部门保证内部协同，体制机制促进多业务协同
以财富管理为核心的瑞银在最初的业务扩张阶段，财富管理业务分散在各个部门，2008年后的精细化发展阶段开始根据业务实际进行整合，但全球化的业务布局给中后台职能的统筹规划带来了较高的难度，2010年形成独立的财富管理美洲部门，2012年成立独立的财富管理部门，直到2018年才将全球财富管理业务整合至一个部门开展。
► 1998-2001年财富管理业务在商行、私人银行和投行部门共同开展。商业银行部门的投资和财富管理客户针对AUM规模在100万瑞士法郎以下的瑞士客户，为他们提供从住宅抵押贷款到活期账户、储蓄产品、财富管理和人寿保险等，主要通过电子和互联网渠道。而欧洲客户和AUM在100万瑞郎以上的瑞士客户的业务主要在私人银行或财富管理部门进行。国际在岸私行业务和刚创立的针对欧洲富裕客户的电子财富管理业务e-services则被放在投行部门开展，当时目标客户对投行的产品服务风格和品牌更加青睐。
► 2002-2017年，财富管理业务集中化，仍然划分美国、国际和瑞士业务两个部门。2002年商行将高端富裕客户业务划转私人银行部门，自此商行部门聚焦传统银行业务，同时为集团其他部门提供大部分结算清算、科技平台等支持功能。美国、国际和瑞士的业务划分，主要考量在于财富管理业务发展阶段和客户特征有所差异。
• 将客户需求类似且有长期优势积累的瑞士、国际私行业务单独放在一个部门。
• 美国市场的特殊性：1）进入美国市场较晚、2000年收购美国普惠才真正打开市场；2）美国市场已经存在JPM、MS、BAC等国际投行，竞争激烈；3）美国客户与瑞士客户的画像、诉求和财富投资行为差异较大。美国客户财富大多是公司经营等创造的新财富，更倾向交给投行系公司，风险偏好更高，资产配置更加集中，并且大多资产投入股市，不同于瑞士客户以旧财富为主、投资风格更加保守、资产配置更均衡的特点；4）美国大额的财富存量是瑞银重要的目标市场。综上，相比瑞士和国际业务，瑞银美国市场业务的发展阶段和战略重心差异较大，更适合独立的运营机制。
• 2005年为了追求财富管理业务与商行业务的协同效应，公司将两个财富管理部门与商业银行部门合并到瑞银瑞士部门下成为业务单元，但2008年又重新拆分，两个地区的业务发展无法采用统一的战略，由瑞士管理团队统一领导会降低经营效率，另一方面，金融危机重创的瑞银选择聚焦传统优势的瑞士和欧洲市场，因此将美国的业务重新拆分出来。
► 2018年合并美国、国际和瑞士业务，财富管理真正完全集中到一个部门开展。财富管理美国的业务经过二十几年发展基本成熟，两区域业务在发展战略、成本投入等方面已经比较接近，同时配合集团节约成本、提高效率的整体战略转型，财富管理美国和瑞士及国际业务合并到了全球财富管理部门进行。整合了风控、财务、IT中后台设施，但保留了不同地区业务最核心的财富——适应当地特色的客户服务模型。在保证业务发展和服务质量的同时减少了重复的成本投入，根据集团估计，两个部门整合预计每年可以节约成本2.5亿美元，到2021年总计节约6亿美元。另外，实现财富管理业务部门整合也有利于为世界各地的客户提供真正全球化、一体化的服务。
瑞银财富管理业务部门的中后台支持部门除了行政功能部门外，更重要的是为各个地区业务条线提供统一的投资决策、客户研究和策略执行的单元，即CIO、CSO和IPS。三大部门协同配合，分工明确，理财顾问充分了解客户需求，CIO给出大类资产配置框架，结合CSO客户行为和风险偏好分析，IPS提供投资方案，最终形成投资组合并执行。
► 首席投资办公室（CIO，chief investment office）主要负责提供清晰、简洁和一致的投资观点瑞银House View，确保瑞银对外发布观点的同步性和一致性，并成为瑞银各个部门资产配置决策的重要依据。该部门于2011年正式组建，主要是应对金融危机后客户对投资咨询服务需求的上升。CIO部门综合了瑞银来自全球各个业务部门和资产类别的经济学家、战略家、分析师和投资专家网络等大约200名分析师，这些分析师根据他们的投资推荐获取奖金激励，他们分布在10个主要金融枢纽中提供24小时全天候服务，密切监控金融发展。CIO通过分析建立瑞银 House View，并由全球一些最成功的基金经理组成的外部合作伙伴网络审核。瑞银 House View包括瑞银在主要市场中所有相关资产类别的战略资产和战术资产配置，战略性资产配置致力于确保客户长期维持其财务目标，战术资产配置则补充了这一点，旨在利用短期市场机会，提高客户投资组合的风险调整收益。
►客户策略办公室（CSO）主要对客户价值需求、行为偏好等进行深入分析，制定符合各类客户需求的产品组合。该部门旨在加深公司对客户的理解，以及时根据客户变化创新改革产品和服务。例如，CSO的研究表明，世界各地的客户都希望从财富管理机构获得以下三个问题的回答：我们的家人应该怎么做才能维持我们的生活方式？将来我们的家人应该怎么做才能改善我们的生活方式？我们应该怎么做才能改善他人的生活？基于对客户需求的这一研究结果，瑞银推出了名为瑞银 Wealth Way的统一财富规划框架。
► 投资产品及服务单元（IPS，investment products and services unit）为财富管理和瑞士银行客户提供产品开发、销售支持和执行服务。该部门一直存在于财富管理部门中，但2010年新成立的部门旨在促进跨业务部门的合作，汇集了来自财富管理，全球资产管理和投资银行的产品专家。其从客户经理处直接了解和收集客户需求信息，将私人投资流量汇总为机构规模的流量，并利用其于投资银行和资产管理的高效互动，在CIO提出的总体投资观点框架下根据客户需求设计和开放产品，再经过财富管理部门投放市场，从而实现为财富管理客户提供机构投资机会。例如，2017年，推出一项新的影响力投资工具Rise私募股权投资基金，2018年对瑞银管理（UBS Manage）进行了增强功能，将其全权委托解决方案与100％可持续投资相结合，并增加了两个影响力投资解决方案。2019年，为了进一步提高财富管理业务的产品丰富度，IPS与投资银行团队结合在一起组建了新的全球资本市场团队（Global Capital Markets）。
除了财富管理部门，瑞银自成立之初就提出财富、资管、投行、商行相互协作的“一个公司”模式，并将其作为公司的重要发展战略，是其跨业务协同机制形成并不断迭代优化的重要保障。集团采用业务条线与地区条线交叉矩阵式框架，相对扁平化，更符合财富管理业务的特点，有利于提高银行内部资源利用效率。绩效激励方面，2019年瑞银将收益率、成本控制等业绩目标集中到集团层面，不再细分到每个部门单独考察，业务部门中只要求全球财富管理部门的税前利润增速达到一定水平；另外，公司还设立了Group Franchise Awards奖项以激励员工发掘部门之间合作的各种途径。
MS同样是成立了单独的财富管理部门，与资产管理与机构证券并列为一级部门。在跨业务协同方面，摩根士丹利机构证券业务具有强大竞争力，长期贴近资本市场的交易业务培养了卓越的资本市场研究与交易执行能力，投行业务为其积累了丰富的企业高管等高净值客户资源，这些资源禀赋通过机构证券与财富管理部门的密切合作赋能财富管理业务，为其提供资产配置建议、投行业务中的独家投资机会、交易执行、客户推荐等多方位支持。
机构证券与财富管理部门的协作逐渐深入，效率提升。机构证券（ISG）与财富管理部门（WM）的协作从简单的产品供给、交易执行与分销深入到客户与底层架构共享，并且通过收益分享协议以及组织架构改进等激励和推动措施，提高协作效率，充分挖掘业务机会与潜在客户。
►机构证券部门给财富管理客户带来独家的新发证券投资渠道。截至1997年美国历史上最大的IPO项目康菲石油从杜邦公司分拆上市（DuPont’s spin-off of Conoco）由摩根士丹利投行部门作为主承销商完成，在该笔44亿美元的IPO项目中，摩根士丹利超过4万名财富管理客户通过其财富顾问购买了2000万股股票，合计4.6亿美元。类似的还有1999年联合包裹服务公司（United Parcel Service，UPS）55亿美元的IPO项目中，财富管理部门客户经理帮助超过9万名客户成功认购新股。
► WM和ISG部门在中后台支持和执行职能上进行整合，消除了重叠的支持功能，节约成本，并有利于加强统一风险管理。2006年，公司开始着手整合旗下两个主要经纪子公司MSDWI和MS&Co，此前MSDWI主要为WM部门提供零售经纪业务交易执行、结算等，而MS&Co主要服务机构客户和超高净值客户。该项整合与2007年完成，MS&Co成为摩根士丹利在美国的主要经纪商子公司，统一的经纪业务执行渠道不仅节约了大量成本，而且有利于将风险集中到一处进行监控和管理。2012年收购花旗美邦之后也是第一时间将其原有的交易支持功能与摩根士丹利WM部门进行了整合。
► 组织架构上打通财富管理及机构证券部门，实现客户关系管理的共享和整合以及产品供给的统筹规划。2012年收购花旗美邦进行到中后期，公司开始将财富管理业务重点逐渐转移到与内在业务的整合协同，WM与ISG两部门推出35项行动计划以深化双方合作关系。公司将机构和零售研究资源进行了整合，以推动产品和服务的统筹规划和交叉供给；同时合WM和ISG两部门之力进行更细分的客户覆盖和关系管理，将部分销售、交易管理和产品执行职能转移到WM部门，例如，针对固定收益产品的业务机会，公司推出了固定收益产品中间市场平台，并将数千名固定收益客户和销售人员转移到WM部门，利用其客户关系管理专长加强对这部分客户的覆盖强度，同时释放ISG部门的能力专注于其他业务；由于WM和ISG的客户存在很大的重叠，公司将高级客户关系整合到WM部门统一管理。
►收益分享协议促进两部门协作的顺利开展与积极推进。早在2007年，WM和ISG的投行部和自有资金投资部门就签订了收益分享协议，以推动产品的交叉销售。2016年7月，WM和ISG又签订了一项关于固定收益业务整合的协议，由ISG负责管理WM部门客户发起的固定收益交易活动和相关员工，并且ISG根据分销活动向WM部门支付费用。通过收益分享协议的形式解决产品和客户推荐中两部门在业绩归属上存在的利益冲突，有利于部门员工积极寻找交叉销售和推荐机会，为整个公司创造更多收入。
为了推动机构证券（ISG）与财富管理部门（WM）协作，公司在财富管理部门内成立了专门负责协同的业务单元。ISG部门可以为WM部门提供丰富的投资机会，并且WM和ISG的客户存在大量重叠，ISG的机构客户是WM企业股权计划、养老金计划等服务的目标客户、机构客户高管又可以转化为WM的高净值客户，从WM到ISG的反向推荐也类似，WM的企业客户存在融资需求的可以推荐到ISG部门开展业务，而优质的企业家高净值客户的企业有融资、并购整合咨询等机构业务需求的同样可以推荐给ISG部门跟进。为了抓住这些交叉销售和引流的机会，MS在财富管理部门内部建立了摩根士丹利策略咨询部（SAS），主要目的是挖掘和服务WM和ISG的共用客群，促进部门间的资源共享，协调平台资源为投资银行和私人银行赋能。SAS为私人财富管理客户提供与摩根士丹利机构平台相同的精选投资机会，与私人财富管理客户就其公司需求进行策略沟通，为客户提供一体化服务，全方位覆盖客户的事业发展及家族服务。
二、JPM：私行业务与资产管理等对公业务协同的典范
JPM将大众财富管理业务放在商行部门开展，而资产管理和私行业务在对公板块下的财富及资管部门开展，主要原因在于大众财富管理与私行业务在客户需求的多样性、产品的复杂性方面存在明显区别，客户需求更加多元、对资产配置能力、跨业务部门的综合金融能力要求更高的私行客户性质上更像公司客户，其自身、背后的家族和企业的综合需求与投行、资管等对公业务协同机遇更大。但这样的组织架构带来的问题则是大众财富管理与私行在业务部门上的割裂，JPM通过建立强有力的客户输送体系来弥补这一断层。
►客户获取：以商行为起点，JPM形成了“商行—私行—零售银行与投资银行”和“商行—投资银行与资产管理”的集团客户引流体系。2019年，私人银行客户与机构客户分别为摩根大通资管与财富板块贡献47%与34%的客户资产，远大于零售客户的19%。私人银行中，超高净值客户是摩根大通资管与财富业务的主要资金来源，2015年可投资资产超过1亿美元的客户资产在资管与财富业务板块总客户资产的比重达到86%，远高于欧美可比大行。2020年投资者开放日中，摩根大通资产与财富管理业务板块首席执行官Mary Callahan Erdoes也提及业务联动下的客户导流链条：“（私人银行理财顾问）与商业银行部门合作，与投资银行部门合作，……，当他们赢得了这些企业首席执行官的信任，首席执行官们就会用行动表示他们的信赖，成为私人银行的客户。”
► 服务诉求：相比零售客户，私行与机构客户金融需求更加多元化，包括投融资、财富管理、信贷、高端消费等需求。因此，摩根大通资产管理在传统的产品、运营支持部门之外设立客户导向的一级部门，直接向资产管理首席执行官汇报。这一围绕客户需求开展的服务模式有效协同集团内部丰富资源，为客户提供多样化综合化金融解决方案。
►底层资产：资产端与产品端，摩根大通资产管理和企业与投资银行板块、公司板块充分联动。企业与投资银行、公司板块负责底层资产的获取以及部分金融产品的开发（结构化产品、IPO、私募股权等），资产管理则负责对客户的销售与资金对接。同时，资产管理业务板块设计的流动性产品解决方案也可以服务于企业与投资银行板块中的财资服务（Treasury Services）客户。
[1] 资料来源，https://www.cls.cn/detail/814702，https://mp.weixin.qq.com/s/aJPIxCg3Jk-TYuefBH3Viw
文章来源
本文摘自：2022年2月6日已经发布的《试论综合类财富管理机构的组织架构选项》
